-一张倒逼出的优秀成绩单

记 者：最近您有个词让很多人津津乐道，就是“草根央企”，能否具体解释一下？因为今天的中国建材，成绩单是非常优秀的，和大家想象中的“草根”相差甚远，而且在很多人看来央企都有着先天优势。

宋志平：中国建材集团30年的发展历程分为两个阶段：第一阶段是1984年到2002年，即国家建材局和中央企业工委领导的行业公司阶段；第二阶段是2003年至今，即国资委领导下的央企阶段。

在行业公司阶段，借助新型建材的快速发展，中国建材集团曾一度辉煌，但在市场化过程中，国有企业水土不服、企业发展历尽了艰辛。2002年，我就任集团总经理时，公司经营十分艰难，收入只有20亿，逾期贷款却有32亿。为摆脱生存困境，在化解债务危机的同时，中国建材集团背水一战，开始了一场改变自身命运的战略转型。2002年7月，集团召开战略研讨会，决定从规模较小的普通装饰材料行业退出，回归水泥等大宗、主流建材领域，并于第二年春天正式更名为中国建材集团。

这次战略调整为中国建材集团十年巨变、成为***建材集团奠定坚实基础。此后，在充分竞争市场的“倒逼”下，中国建材集团一手抓整合优化，一手抓改革创新，大力推进水泥等领域的结构调整、联合重组和节能减排，大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料，与民营企业深度融合、发展混合所有制经济，实现自身跨越式发展。

2002年至今，集团收入从20多亿增至2500亿，利润从1亿多增至超过110亿，双双增长100多倍，成为集产业制造、科研设计、物流贸易于一体的综合性建材产业集团，连续4年进入世界五百强，连续6年获得国资委年度经营业绩考核A级。在产业领域，水泥、商混、石膏板、玻璃纤维年产能均居世界第一；超薄电子浮法玻璃、风电叶片、碳纤维原丝、熔铸耐火材料年产能均居全国第一。在科技领域，多项技术成果成功用于北京奥运、世博、高铁、三峡、核电站、神舟飞船及武器装备等重大工程和项目建设；“十二五”以来获省部级以上科技奖励429项，国家科技进步二等奖3项；拥有有效专利超过3000项；连续3年发布国际标准等等。

有人说，央企都是捧着“金饭碗”，受到政府的额外保护，但实际并不是这样。拿中国建材集团来说，我们身处充分竞争领域，资本金少、底子薄，是一家“草根央企”，在进入市场经济初期打了败仗，痛定思痛之后才发现，除了果敢迈向市场没有任何后路。我们取得今天这样的成绩，成为市场竞争的佼佼者，从根源上讲，是由于当年被推下海后，不等不靠，在市场中义无反顾地坚定前行，从而绝处逢生。其实在央企113户企业中，充分竞争领域的企业有100户左右。这些企业进入市场后，完全和政府脱钩，银行也“断奶”了，要发展完全靠自己。做得好，国家乐观其成；做不好，则自生自灭。这些企业今天的成就，并不是来源于垄断和吃政府的“偏饭”，而是在市场化改造中实现了凤凰涅式的新生。

记 者：中国建材集团过去30年来的巨变与我国经济的快速发展可以说是同轨的。从外部因素来看，大环境赋予企业成长哪些时代机遇？

宋志平：企业的快速发展离不开中国改革开放和经济高速增长的时代背景。过去30年，中国完成了西方资本主义国家上百年才完成的事情，我们这一代人完整地经历了这个伟大的时代，太多的机会给了我们。所以说，无论是国有企业还是民营企业，自身的任何成就首先都源于时代赋予的机会。

中国建材集团的快速崛起，是中国企业尤其是央企30年改革的一个历史缩影。经过30年的不懈努力，特别是近10年来在国资委的正确领导下，中国建材集团取得了突出成绩，这主要得益于三点：

一是中国经济高速发展和行业结构调整的双重历史机遇。从经济环境来看，2003年至2013年的10年间，中国G D P从10万亿增至57万亿，各类企业都取得了快速发展。从建材行业来看，水泥行业产能过剩、恶性竞争严重，市场发展的内在逻辑就是进行重组，提高产业集中度。中国建材集团抓住有利时机，成为行业过剩产能的整合者和终结者。所以我常讲，国企不要因为生在充分竞争领域而怨天尤人，从另一个角度来看，正是因为充分竞争、行业打乱仗才有了整合机会，才能迅速发展壮大，正所谓“乱世出英雄”。二是国际资本市场对“中国概念”的追捧，包括中国建材集团在内的央企大规模在海内外上市，为企业发展注入了强大动力，支撑了企业的发展。三是国资委成立以来部署一系列改革措施，包括梳理主业、支持海外上市，推进董事会试点、薪酬制度改革等，使企业发生了脱胎换骨的变化。20 0 6年，中国建材集团董事会试点全面启动，成为企业发展的重要里程碑。外部董事占多数的董事会运行机制，使集团初步建立起政企分开、权责明确、产权清晰的科学的公司治理机制，为企业作为市场竞争主体参与竞争提供了保障。

记 者：回顾中国建材集团30年来的成长历程，您认为最重要的发展经验有哪些？

宋志平：《论语》中讲，“三十而立”，说的是，三十岁的人历经磨练方能自立于世，拥有独立的人格和明确的发展方向。今年，中国建材集团迎来了30周年的纪念，正式迈入而立之年。但我首先想说的是，中国建材集团的发展，靠的是历任集团领导和领导班子的勇于担当和锐意进取，靠的是几代中国建材人的辛勤付出和拼搏奋进，靠的是全体干部员工的团结协作和共同努力。30年，在历史长河中只是短短一瞬，但对于我们中国建材人来说却是那样的铭心刻骨和意味深长。当年的开拓者大都白发苍苍，当年的年轻人也已年近花甲，更多的后来者朝气蓬勃，血气方刚，大家承前启后，默默付出，始终对企业忠诚热爱，不离不弃。“为有牺牲多壮志，敢叫日月换新天。”正是有了大家三十年如一日的追随和奉献，才有了今天快速发展的中国建材集团，才有了社会各界的广泛认同。中国建材集团的每一项成绩都源于它有一支有理想、有激情，能打硬仗、甘于奉献的优秀队伍。市场经济大浪淘沙，这群历经风雨磨练的人意志坚定，不畏艰难，始终眼望正前方。

回顾30年来中国建材集团的改革发展，经验主要有三点。第一，坚持市场化改革，实践“央企市营”模式，大力发展混合所有制。“央企市营”包括五个内涵：股权多元化、规范的公司制与法人治理结构、职业经理人制度、内部机制市场化、依照市场规律开展企业运营。现在看来，这五条都符合三中全会“积极发展混合所有制”的精神。第二，推进转型升级，走一条资本运营、联合重组、管理整合和集成创新的发展道路，成功解决了资金从哪里来、规模如何扩大、效益如何提升、核心技术如何形成的问题。第三，总结出一整套独具特色的管控模式。“格子化”管控，即治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化和文化一体化，推动企业转变为规范的市场化运作的企业集团。“八大工法”，即五集中（市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中）、K PI（关键经营指标）、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区、市场竞合，通过外抓市场与内控成本，提升了企业竞争力。建设业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、安全稳定的“六星企业”，有效防范机构臃肿、人浮于事、士气低沉、效率低下、投资混乱、管理失控的“大企业病”，促进企业不断提升效益，防范经营风险。