编者按：继2011年5月成为中宣部“转变经济发展方式”专题宣传活动的第一家重点宣传企业之后，2011年年末，中国建材集团再次成为中宣部“国有企业改革发展”系列报道的25家中央企业之一。人民日报、新华社、光明日报、经济日报、中央人民广播电台、中央电视台、中国国际广播电台、中新社、科技日报、香港文汇报等20余家媒体围绕中国建材集团“坚持‘央企市营’，走资本运营、联合重组和集成创新的发展道路，引领建材行业持续健康发展”主题进行集中宣传，引发了社会各界的极大关注和强烈反响。央企市营、联合重组、管控模式、文化融合、大企业作用……一系列先进的理念和成功的案例，不仅浓缩了中国建材人改革发展道路上的智慧与实践，更彰显了中国国有企业的生机和活力。

在国务院国资委的正确领导下，中国建筑材料集团有限公司（以下简称“中国建材集团”）面对建材行业的突出问题，充分发挥中央企业的影响力和带动力，创造性地提出并实施“央企市营”机制，坚持走一条资本运营、联合重组和集成创新的发展道路，不仅实现了自身的跨越式发展，成为中国***的综合性建材产业集团和建材行业的排头兵企业，进入财富世界五百强；而且破解了产能过剩行业与充分竞争领域企业可持续发展的难题，带动了民营等不同所有制企业共同发展，成为行业转型升级的典范，为深化我国国有企业和经济体制改革提供了崭新的思路和重要的样本。 

“十一五”期间，中国建材集团营业收入从136亿元增至1354亿元，利润从5亿元增至75.6亿元,资产总额从202亿元增至1535亿元，年均复合增长率均超过50%，成为中国***的综合性建材产业集团和建材行业的排头兵企业，进入财富世界500强行列。2011年继续保持较快增长态势，预计全年营业收入近2000亿元。

遵循发展规律，推进联合重组，带动行业转型升级

联合重组：中国建材以市场化方式展开区域性联合重组，推进我国水泥产业集中度提高十余个百分点

作为重要的基础原材料行业，改革开放以来,我国建材行业发展迅速，有力地支持了我国经济建设，但同时也面临着产能过剩、企业数量多、集中度低、竞争无序、经济效益较低等诸多严峻问题。中国建材集团认为，实现企业的快速成长，不能仅仅依靠企业自身滚动发展，要紧抓建材行业结构调整机遇，以存量进行联合重组，以增量投入提升技术和产业升级，以管理整合创造效益，积极转变经济发展方式，推动行业与企业从追求数量到追求质量、从追求速度到追求效益的转变。

要开展大规模的联合重组首先要解决资金从哪里来的问题。为此，中国建材集团积极强化资本运营、大力开拓融资渠道，用一定的国家资本金投入吸引大量的社会资金，推进企业快速发展。集团分别与中国农业银行、中国进出口银行、中国华融资产公司等金融机构签署战略合作协议，“十一五”以来获得各家银行授信1500亿元；控股的“中国建材”、“北新建材”、“中国玻纤”、“瑞泰科技”、“洛阳玻璃”、“方兴科技”6家H股和A股上市公司，形成活跃的上市公司群。其中中国建材股份有限公司自2006年3月在香港上市以来，通过4次直接融资，募集资金110亿港元。凭借在资本市场上的优异成绩和卓越表现，2011年11月，中国建材股份有限公司及中国建材集团董事长、中国建材股份有限公司董事局主席宋志平双双荣膺“中国证券金紫荆奖”。

充足的资金让联合重组成为可能。“十一五”期间，中国建材集团围绕主业，强化联合重组和管理整合，跨所有制、跨区域、跨行业重组337家企业，退出165家劣势企业，主要业务板块形成了在全国、亚洲乃至全球的强大规模优势，成为中国建材行业具有相当活力、影响力和带动力的规模***的综合性建材企业集团和行业排头兵企业。

在水泥领域，中国建材集团构建起了淮海、东南、北方、西南四大核心战略区域，形成了中国联合水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四大水泥产业集团。通过联合重组，中国建材集团水泥业务规模超过2.2亿吨，位居世界第一，创造了世界水泥发展史上联合重组的奇迹。五年时间，我国水泥前10强的产业集中度从15%增加到约25%，水泥行业新型干法水泥的比例从46%增加到81%。中国建材集团以自身的实践，为引领水泥行业的联合重组和结构调整做出了积极贡献。2011年，《中国建材:推动中国水泥产业发展》案例进入美国哈佛大学商学院案例库。美国哈佛大学约瑟夫·鲍沃评价，中国建材在快速推动中国水泥行业整合的过程中面临的问题非常经典，取得的成绩为大型企业在联合重组过程中如何提高管理效率、技术水平及优化管理方法提供了重要经验，是全球商业领袖和商学院学生管理实践创新的范本。国务院国资委副主任邵宁表示，中国建材集团作为中国产业结构调整的代表收录入哈佛商学院案例，打开了世界经济学人了解中央企业市场化运行方式和中国市场化进程的窗口，具有非常积极的意义。

在玻璃领域，重组洛玻集团、中联玻璃、安徽华光集团等，玻璃业务总产能超过4000万重量箱，位居全国前列。在玻璃产业新技术、新装备、新工艺、新产品方面建立起强大的科技和产业支撑平台，同时填补了集团玻璃产业平台的空缺，为进一步实施玻璃产业整合奠定基础。

在轻质建材领域，重组泰山石膏，使之与原有企业北新建材形成协同优势，纸面石膏板总产能10亿平方米，位居亚洲第一。

在复合材料领域，与浙江民营企业振石集团和弘毅基金进行产业和资本重组，使集团玻璃纤维总产能超过100万吨，位居世界第一；收购德国第二大风电叶片生产商NOI公司，构建中国建材的风电叶片研发基地，目前风电叶片年总产能已达1.5万片，位居全国第一；重组中复神鹰碳纤维公司，使T300以上的碳纤维系列产品规模化生产能力（原丝及碳丝）达5000吨，一举成为国内***碳纤维供应商。

在科技领域，2005年2月，中国建材集团与中国建筑材料科学研究院重组，并以其为基础，整合集团内所属12家科研院所，组成了中国建筑材料科学研究总院，促进了集团产研结合、技术创新和新兴产业的快速发展。原全国政协副主席、中国工程院院长徐匡迪称这次重组整合为“科研院所转制的第三种模式”。

坚持“央企市营”，强化管理整合和文化融合，实现包容性成长

一个公式：央企的实力+民营企业的活力=企业的竞争力

在既关系国计民生又充分市场化的建材行业，中国建材集团的联合重组之所以能够快速顺利推进并取得巨大成功，一条重要的经验就是：创造性地提出并推行了“央企市营”的动力机制。

央企市营，即在坚持央企国有企业属性的同时，建立适应市场经济要求的管理体制与经营机制，实现央企与民营、外资等不同所有制企业的包容性成长。央企的实力+民营企业的活力=企业的竞争力，中国建材集团坚持“央企市营”，用少量的资本金吸引大量社会资本推动企业发展，既保证了央企的控股地位，又引入了市场机制，大大提升了集团的市场竞争力。

“央企市营”有五个核心内容：一是央企控股的多元化股份制，即产权多元化，这解决了产权制度的问题；二是规范的法人治理结构，即国资委推行的外部董事占多数的董事会运行机制，明晰了董事会、经理层的责权利，实现行权顺畅；三是职业经理人制度，即董事与经理人要通过社会化、市场化方式选拔，用市场化方式解决好企业经营的委托代理；四是公司内部机制市场化，即用人用工及分配机制等方面与市场接轨，使企业真正做到干部能上能下、人员能进能出，收入能升能降；五是依照市场规律开展企业运营，不仅产品与服务的经营与创新遵循市场规则进行，而且和民营、外资企业合作共生，追求包容性成长模式。“央企市营”在中国建材集团的联合重组过程中发挥了重要作用，推进了集团企业与不同所有制企业的合资合作，走出了一条带动不同所有制企业共同发展、合作共赢的全新道路。

中国建材集团认为：行业的利益高于企业的利益，企业的利益孕育于行业的利益之中。为此，中国建材集团积极倡导“蓝海战略”，充分发挥区域市场内的协同效应，担当倡导理性竞争、促进区域市场健康发展的积极力量，带领区域内同业者走出市场恶性竞争的困境，促进了水泥价格的良性回归，维护了不同所有制企业的共同利益。例如，南方水泥成立之前，浙江水泥行业是“狼多无虎，鱼多无龙”，产业集中度低，恶性竞争严重，水泥价格一直在200元/吨左右的低位徘徊，甚至一度全行业亏损。南方水泥成立后，充分发挥集团优势，稳定区域内价格，建立盈利稳定增长的协同利润区，区域内企业均因此受益。2007年，全行业亏损局面得以扭转。2008年、2009年和2010年，浙江水泥行业在产量变化不大的情况下，利润分别达到12.6亿元、14亿元、40亿元。

中国建材集团认为：央企与民企不是对立关系，而是合作共生的关系。为此，中国建材集团在联合重组的过程中，用市场化方式把央企的品牌价值、资金实力、先进技术、管理优势与民企的市场活力有机融合起来，充分发挥双方优势，带动了不同所有制企业整体实力的提升。正如中国建材集团董事长宋志平所言：“民企进来，不能驯服成央企，要保留它们过去的野性。我们主张包容，而不是去打败谁。”

中国建材集团对重组企业采取“七三原则”：其核心之一的多元化股份制，采取正三七和倒三七的股本结构。正三七就是在上市公司里，中国建材的底线是30%的第一大股东相对控股；而股份公司下面的子公司仍通过权益融资施行股份制，采取的是倒三七，即70%由股份公司持有，30%被其他的社会出资人所有。这样就把市场机制真正引入到央企内部，用少量国有资本带动大量社会资本，来共同推动企业的发展。”到2010年底，集团安排了10万个员工就业岗位，当年上缴税金103.17亿元，归属国家的所有者权益回报率高达20%，集团创造利润的60%归属广大社会投资者和股民，成为为国为民赢利的央企。

中国建材集团通过“央企市营”实现包容性成长的做法也获得了加盟者的广泛认可，南方水泥常务执行副总裁、虎山集团董事长张剑星感慨道：“联合重组后，我们原企业原班人马几乎全部留下了，并让我们有公平的出资机会成为这个企业的小股东来分享企业未来发展的成果。这是很高明的重组理念。也正因为企业里面‘有我一份’，因为市场机制还在，大家都很努力。”

一套模式：“三五模式”、对标管理、辅导员制等管理整合措施，破解“融合”的并购难题

作为依靠联合重组迅速成长壮大的企业，如何让不同所有制、不同文化背景的加盟企业迅速融合、发挥效益是企业实现可持续发展的一项重要课题，也是一道世界性的难题。国际知名管理咨询机构曾做过一项统计：在众多并购失败的案例中，“并购后整合不力”占到总数的86%。中国建材集团独具特色的一套管理模式保证了联合重组的最终成功。其中主要的方法包括“三五模式”、辅导员制和对标管理等。

“三五”模式即五N、五C和五I。五N（五化，运行模式），即一体化、模式化、制度化、流程化、数字化；五C（五集中，管理模式），即市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中；五I（五类关键经营指标），即净利润、售价、成本费用、现金流、资产负债率。“三五”模式的核心是一体化和数字化，就是各个被重组企业要认同中国建材集团的战略和文化，充分发挥资源聚集效应，通过整合优势、统一市场、集中采购、开展对标等，实现企业效益***化。

辅导员制即在新进入的企业派入辅导员，帮助其规范管理体系，开展管理整合。例如，中联水泥收购泰山水泥后，派出5名辅导员，扭转了该企业上半年6000多万元的亏损，下半年实现净利润7000多万元。

对标管理即“对外对标、对内优化”。“对外对标”，就是被重组企业选择海内外一流的相关企业进行主要技术经济指标的对比和管理学习。“对内优化”，就是在集团众多企业中优中选优，将优化的管理模式在被重组企业内推广。

在上述管理整合模式中，文化的融合尤为突出。中国建材集团认为，联合重组主要的不是资本的联合，而是***限度地调动了人的积极性。中国建材集团建立了以“融合”为特征的联合重组企业文化，倡导“待人宽厚、处事宽容、环境宽松”及“向心力、亲和力、凝聚力”的“三宽三力”思想原则，形成了“中建材一家”的和谐氛围。中国建材集团文化理念的核心，就是尊重人、理解人、关心人。

“融合”文化的建立和推广，保持了被重组企业管理团队的稳定性，极大地调动了广大职工和管理人员的积极性，确保了联合重组的成功。以南方水泥为例，重组的150家企业（其中65%是民营企业，15％是地方国企，20％左右是混合股份企业）全部实现了平稳交接与过渡，没有一家出现过“反水”的想象。中国水泥协会会长雷前治说，中国建材集团的文化能够把中央企业和民营企业融合在一起。民营企业家昨天是小企业的大老板，为自己挣钱，今天变成大企业的经理，为集团挣钱，仍然起早贪黑、废寝忘食地工作。

一项使命：中国建材集团充分发挥“大企业”作用，探索并带动不同所有制企业共同发展

国务院“关于促进企业兼并重组的意见”（国发2010[27]号文）中提出，要通过促进企业兼并重组，深化体制机制改革，完善以公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度。中国建材集团在联合重组的过程中，深刻领会并实践《意见》精神，充分认识到:国有企业与民营企业之间、大企业与中小企业之间存在共同的利益诉求，完全可以实现“合作共赢”的生存状态和良性模式。中国建材集团作为肩负政治责任、经济责任和社会责任的中央企业，作为拥有资源、资金、人才、技术等各项优势的大企业，从产业的联合重组、优化结构，到重大技术的创新和推广，再到战略性新产业的形成，都应承担着领军作用。在实现自身发展的同时，充分发挥引擎作用，带动中小企业发展、带动不同所有制企业共同发展是“大企业”的一项重要使命。

在联合重组过程中：通过资源整合，实现行业和企业组织结构优化；通过管理整合，提升企业效益；通过技术改造，实现产业转型升级；通过“央企市营”,实现包容性成长；通过市场协同，实现共同盈利；通过文化融合，发挥各方积极性；一批管理优秀、业绩优异的“明星企业”和一批优秀的企业家迅速涌现……这些都是中国建材集团破解产能过剩行业与充分竞争领域企业可持续发展难题的有益实践，也是带动不同所有制企业共同发展、实现共生多赢的典型例证，为深化我国国有企业和经济体制改革提供了崭新的思路和重要的样本。

强化科技创新，推进产研结合，提升企业核心竞争力

集成创新：成为提升自主创新水平的重要途径，在风机叶片、碳纤维等多领域取得重大突破

作为***创新型企业和建材行业的领军企业，中国建材集团将“科技创新”置于集团三大战略之首，依托以中国建材总院为核心的技术创新平台，通过有效集成科技资源，大力推进产研结合，构建科研成果产业化和企业自主创新的有效平台，探索企业和科研院所协同发展新模式，成为带动行业技术创新、引领中小企业科技进步的主导力量。

在抓好原始创新和引进消化吸收再创新的同时，中国建材集团大力提倡集成创新。集成创新是通过有效集成各种要素，通过优化组合的创新，从而达到“1＋1>2”的集成效应。在经济全球化和科技迅猛发展的今天，世界上许多创新都是在现有技术基础上通过技术集成而产生的。因此，在建立和完善集团自主创新体系与机制的基础上，中国建材集团加大集成创新的力度，把集成创新作为集团自主创新的重要模式，开展广泛的行业交流与国际合作，积极引进高端人才与技术。同时通过在海外设立研发中心等方式广泛吸纳海内外技术资源为我所用，在技术资源获取方面做出了大胆的尝试与探索。

集成创新是现阶段集团提升自主创新水平的重要途径。中国建材集团通过收购德国公司，迅速做大做强风力发电叶片业务，成为中国风电叶片事业的领跑者；中复神鹰形成具有自主知识产权的聚丙烯腈基碳纤维工程化技术和关键设备的设计制造技术，彻底打破发达国家对我国碳纤维市场的垄断，都是集成创新的典型范例。另外，集团在薄膜太阳能电池、TFT基板玻璃和新型房屋技术，也无一例外地走了一条集成创新的路子。

在传统产业领域，中国建材集团通过原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新，从根本上扭转一些关键核心技术受制于人的局面，加快科技成果的产业化速度，做到在相关领域领先一步。围绕水泥、玻璃、新型建材和循环经济等行业重大课题，集团所属院所研制开发了高性能混凝土、日产5000吨级以上的新型干法水泥立磨、水泥余热发电、玻璃全氧燃烧等成套技术与生产装备，为行业的技术升级做出了突出贡献。与此同时，电厂脱硫石膏生产纸面石膏板技术、大兆瓦级风机叶片技术、大型碳纤维生产技术、特种水泥、电子超薄玻璃、玻纤的E6新配方、太阳能光伏产品等一大批创新技术、创新产品，也成为集团新的经济增长点。

按照国资委中央企业科技创新工作会议精神，中国建材集团将继续推动自主创新和科技进步的驱动作用，强化创新模式，加大集成创新力度，实现在光热光伏利用、TFT玻璃、碳纤维、低碳化房屋等关键技术上的突破，用技术创新提升集团的整体竞争力，占据行业发展的制高点。

产研结合：破解技术瓶颈，强化成果应用，为集团发展提供强大的科技支撑

中国建材总院是我国建筑材料和无机非金属材料专业领域规模***、实力最雄厚、最具权威性的综合性科研开发和工程服务机构，也是我国建材行业的“中央研究院”。以建材总院为主要依托组建的集团技术中心，充分发挥研发平台的作用，强化产研结合和科技成果的转化，解决产业平台需要的关键性技术问题，为企业提高市场竞争力发挥了重要作用。

科技对集团发展的贡献率不断提高。核电站建设用特种水泥、水泥和玻璃余热发电技术、脱硫石膏板生产技术等的开发与应用，既为企业解决了技术发展瓶颈，又创造了良好的经济效益；建材总院与曲阜中联签订了特种水泥与工程材料科技合作协议，创建了特种水泥及特种工程材料研发基地，促进技术创新与新产品、新材料的研究与开发；中联水泥与合肥水泥院合作，在河南南阳兴建的日产3000吨和日产6000吨的两条大型新型干法水泥生产线，为合肥水泥院从事新型干法生产线提供了新的技术实践平台;北新建材与杭州新材院合作，在引进消化吸收国外大型纸面石膏板生产技术基础上进行自主创新，从最初一条生产线发展到目前的全国性战略布局，实现了亚洲石膏板第一的阶段性战略目标；北京瑞泰科技作为国内第一家以耐火材料研发、生产、销售为主业的上市公司，继承了中国建材总院在耐火材料领域的科研成果和科技实力，顺利实现增资扩股。

在建材行业关键性、共性技术的开发应用方面：中国建材集团在航天航空和国防重大工程用无机非金属新材料及先进复合材料、高性能混凝土、脱硫石膏等废弃物再生新型建材、大型新型干法水泥与浮法玻璃生产线成套装备等领域的一批重大科技成果，成功运用于北京奥运、世博、高铁、三峡、民用飞机及武器装备等重大工程和项目建设，为建材工业和建筑业的结构升级、为促进国民经济的快速发展做出了积极贡献。2011年，中国建材集团***企业技术中心数量升至5家，多项科技成果成功运用于“天宫一号”、“神舟八号”飞船，获得了国资委、科技部等有关部门的高度肯定。

在承担国家科研项目和获得科技奖励方面：“十一五”期间中国建材集团共承担国家973计划、863计划、国家支撑计划、国家技术创新能力建设项目、国家重大科技合作、国家重大国防军工等各类***项目和相关课题680项，省部级科研及建设项目258项，成为我国建材工业国家科技任务的主要承担者和行业科技创新的主体力量；2010年，集团获得行业各种奖励54项，其中建筑材料科学技术奖一等奖2项，建材行业技术革新奖一等奖4项，优秀工程咨询成果奖一等奖9项；2011年又获得两项国家科技进步二等奖。

在专利拥有方面：从2006年申请专利不到100项到2010年申请专利514项，专利申请量增长4倍，截止2010年底，集团公司累计拥有的有效专利1232项，其中发明专利224项、已产业化专利766项（占62％）、前沿技术储备专利49项。同时国际专利申请取得新突破，下属北新建材、中国玻纤、中国联合装备等公司积极实施国际化专利战略，已申请国外专利9项，台湾地区专利2项。

创新管理思路，推行独具特色的管控模式，促进企业又好又快地发展

集团管控：通过“五化”管理成为规范的市场化运作的企业集团

作为一个“千亿级”的产业集团，尤其是作为通过联合重组发展壮大起来的企业，创新管理思路，实行一套行之有效的管理方法，对于引领加盟企业提高自身管理水平，增强集团控制力和风险防范能力具有重要意义。中国建材集团通过建立和推行一套适合自身特点的“五化”管控模式，逐渐发展成为规范的市场化运作的企业集团。

治理规范化。中国建材集团积极建设战略绩效型董事会，强化外董作用，董事会在战略规划、重组整合、风险控制等重大事项上发挥了重要作用，真正成为公司在竞争中成功取胜的战略性力量。以董事会试点为基础，集团建立起包括业绩考核、风险管理在内的一整套规范的管理体系。通过规范治理，公司战略方向的研究和选择更清晰，决策质量进一步提高，公司发展更加稳健。

职能层级化。作为一个产业集团，中国建材总部只有80多名员工，怎么管理总资产上千亿的公司？通过明晰的层级管理方式：集团公司是第一个层级，作为决策中心负责投资决策；所属的集团企业作为第二个层级，是利润中心；工厂作为第三个层级，是成本中心，任务是控制消耗，保证质量。在中国建材集团，决策项下、资本项下的重大决策都由集团公司总部做决定，下属公司没有投资决策权，各自履行好自己的职责。通过把决策、利润和成本分层级管理，明晰各层级的重点工作与任务，保障了行权顺畅，从而实现工作有条不紊。中国建材集团董事长宋志平形容其为：“就像蒸年糕时打格子，把每个部分固定在一个地方，就不会流得到处都是。在中国建材，每个人、每个企业只要做好自己的那一块就行了。”

业务平台化。中国建材集团走的是专业化道路，专心做建材。集团公司作为投资管理机构，具体业务通过专业化的水泥、玻璃、新型建材等业务平台和实力雄厚的科技研发、装备制造、物流贸易平台分别开展管理，这样不仅可以提高干部员工的专业化素质，而且能够快速提升各平台的专业运作水平。例如：各业务板块的核心企业是，水泥板块：中联、南方、北方、西南四大公司；玻璃板块：中建材玻璃公司；墙体材料板块：北新建材；复合材料板块：中国复材；玻璃纤维板块：中国玻纤；科技创新板块：中国建材总院；装备制造板块：中国联合装备；物流贸易板块：中建材进出口。

管理数字化。集团积极推行“三五”管理模式，开展企业对标，推行辅导员制，其核心，就是管理的数字化。这些措施对联合重组后的管理整合发挥了积极重要的作用。

文化一体化。中国建材集团坚持“善用资源、服务建设”的核心理念、“创新、和谐、绩效、责任”的文化理念和“三宽三力”的思想原则，形成了良好统一、内外和谐的文化氛围。优秀的企业文化，已经成为中国建材集团提升竞争力、推进协调发展、吸引众多企业和优秀人才加盟的重要软实力。

创新管理：一大批优秀成果不断涌现，为企业的持续健康发展提供保证

“五化”管控模式的推行和实施，有效地提高了企业的运营效率，促进了各加盟企业步调一致、管理有序，同时也为所属企业的进一步管理提供了思路，打牢了根基。管理创新是建设***创新型企业的重要内容，也是响应国资委做“创新央企”号召的必然要求。近年来，中国建材集团在管理创新方面成绩突出，涌现出一大批优秀做法、优秀措施和优秀手段，对促进集团各业务板块的发展壮大发挥了十分显著的效果。继南方水泥“水泥企业区域性大规模重组整合”项目获得***企业管理现代化创新成果一等奖之后，2011年中建材集团进出口公司“大型外贸企业的节点管理”项目在全国企业管理现代化创新成果审定委员会项目又获好评。与会专家一致认为，节点管理体现了“简单为美，效率至上”的管理理念，填补了我国外贸企业管理创新成果的空白，对推进企业提高精益管理水平、培育核心竞争优势具有重要的借鉴意义和示范意义。

实施“大建材国际化”战略，加快“走出去”步伐，提升建材行业国际竞争力

强强联手：做面向全球的建材综合供应商，与国际知名企业建立全球战略合作关系

按照国资委对中央建材企业的定位要求，基于对建材行业未来“黄金十年”的判断，中国建材集团明确了“大建材国际化”战略，即从大型建材制造商向大型建材综合供应商转变。一是按照国际通行的做法，发展水泥、钢材、木材三大业务，成为水泥制造商、建筑钢材物流商和建筑木材进口商，通过扩展建材行业的定义域，继而扩大建材市场的值域。二是与建设等相关领域央企开展深入密切的对接与合作，提供对大用户、大项目的统一外包式供应服务；三是大力推广与发展新型节能房屋体系，拓展我国旅游区度假房屋、新农村建设和海外政府公屋建设等市场。“大建材国际化”战略为集团“走出去”指明了方向。

我国是制造业大国，建材行业是高度依赖资源、能源的产业。作为建材央企，中国建材集团加大木材、煤炭、铁矿等资源类产品进口的基础上，积极抢占海外资源，进行资源储备；从过去重视产品出口转向成套设备和成套技术出口；组织精品和附加值高的产品，尽可能减少高耗能、高运费的产品出口；加快在国外建设资源基地和贸易物流中转供应基地的速度；在出口技术与装备的同时，将国际业务向技术改造延伸、向生产管理延伸、向投资延伸；选择合适的地区与项目，尝试控股、参股，探索“走出去”新模式。同时，

中国建材集团与当地人民和睦相处，加强与当地政府、原住民、非政府组织等利益相关方的互动沟通，追求多赢和共赢，赢得了当地的赞誉。

目前，中国建材集团在玻璃、水泥、新型墙体材料、粉磨站、纸浆造纸即包装容器成型生产线等国际工程承包和成套装备方面的出口项目已覆盖东南亚、中东、南亚、俄罗斯及前独联体、非洲和南美六大市场。在新能源、新型建材、新型房屋产品的出口方面形成主导优势。在铁矿石、木材、煤炭等我国国民经济急需的大宗资源进口方面位居国内前列。在美国、南非、德国、意大利、加拿大等国家先后成立海外公司与生产厂家。一批规模大、合同额高、技术水平先进、具有良好品牌效应的海外项目顺利完成，为集团乃至中国企业赢得了良好的声誉。从2002年底至2010年，集团进出口总额从2.3亿美元增长至46亿美元，增长了19倍。

在“走出去”过程中，中国建材集团充分注重国际知名企业的参照协同作用，与法国圣戈班、日本三菱等多家企业保持长期的合作关系。2011年11月，中国建材集团与韩国大宇国际株式会社签署战略合作协议，今后双方将在铁矿石开采，钢铁产品、水泥产品、木业制品、化工产品、碳化纤维和风机叶片的贸易等方面展开多方位、深层次、全球化的合作。

“大小”联手：积极发挥“大企业”作用，带动中小企业形成“中国组团”，优势互补，参与国际竞争

中国建材集团认为，大企业是“走出去”的主要力量，应该带动中小企业共同参与国际竞争。小企业的灵活性在开拓市场方面有其优势，但面对复杂的国际市场，小企业则力有不足。因此，大企业可以联手中小企业，共同参与国际市场和资源配置，形成“中国组团”参与国际竞争。这也成为新形势下带动不同所有制企业共同发展的新趋势和新内容。

正是依靠这种“中国组团”模式的协同作战，中国建材旗下的中国玻纤实现了93万吨的世界第一产能，产品行销全球80多个国家和地区。今年以来，中国建材集团“组团”开拓国际市场的动作更加频繁：合肥院与印尼泛亚集团举行5000TPD水泥熟料生产线工程设计签约仪式；中国复材与日本三菱商事和水ING株式会社签署水处理领域框架性合作协议;中国建材工程收购德国CTF太阳能公司；中建材进出口与日本住友林业商社、美国Plum Creek公司签署三方战略合作协议等等，这些都为中国建材集团积极探索“走出去”模式、提高国际影响力和竞争力发挥了积极作用。与此同时，中国建材集团也通过法制约束、风险培训、项目考察等多种方式，对这些“走出去”企业加强指导和引领，充分彰显了大企业的意义。

积极履行社会责任，努力建设“四型企业”，在改善民生方面卓有成效

节能环保：积极发展绿色低碳建材，大力发展“三新”产业，发展循环经济

中国建材集团注重发挥央企的政治责任、经济责任和社会责任，把自身的价值取向融于社会利益***化之中。围绕积极履行责任、追求绿色成长的主线，中国建材集团大力推进水泥、玻璃行业的结构调整、联合重组和节能减排，大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料，努力建设创新绩效型、资源节约型、环境友好型、社会责任型的“四型”企业，成为建材行业“正义增长、公平发展”的重要推动力。

大力发展绿色、低碳建材已经成为我国建材行业突破能源和资源限制、深入结构调整、推进节能减排、实现建筑节能的必由之路。为此，中国建材集团在原材料选用上，提倡对矿山资源的综合利用，倡导循环经济，对城市和工业废弃物物尽其用；在生产制造中，追求废水、废气和污染物的零排放，确保工人的作业安全；在产品应用中，注重充分保护环境和人类健康。在水泥、玻璃等传统产业方面，继续开发新技术，积极推广新产品、新工艺、新装备，以完善产品结构、增加产品附加值为主要目的，合理布局产品品种，大力推进水泥产品的“高性能化、特种化、商混化和制品化”，大力发展Low-E玻璃、TFT基板玻璃等产品，不断延伸和完善产业链与价值链。在新兴产业方面，继续加大“三新”战略实施力度，积极推广大量消纳电厂废弃物的节能、环保、绿色的纸面石膏板等新型建材；大力发展低碳化、太阳能技术和高节能工业化新型房屋；在新能源和新材料方面，重点发展玻璃纤维与碳纤维、风力发电叶片、太阳能膜电池、TFT基板玻璃。

中国建材集团利用自身科技优势，全力推进节能减排，发展循环经济。近5年来，中国建材集团投资58亿元，为旗下所有水泥企业配套余热发电装置，年减排二氧化碳350万吨；不断提高水泥制造过程中对粉煤灰、页岩、矿渣和炉渣等工业副产品的利用水平；提高轻质建材原材料中电厂脱硫石膏、矿渣、钢渣粉煤灰等工业副产品的利用比重；实现玻璃、玻纤生产过程中自产固体废物的100%循环利用。

保障民生：积极送节能环保建材下乡，全力支援汶川、玉树、日本等灾区重建

中国建材集团积极响应国家“建材下乡”号召，积极履行“民生央企”的责任，为新农村建设提供有力的产品支撑。通过“建材下乡”，集团把环保、节能、低碳的建材尤其是新型建材送下乡。针对农民农房建设的价格水平、使用习惯和民风民俗，开展系列产品研发和方案设计，提供新型建材和新型房屋产品系统解决方案。“建材下乡”不仅带动了节能省地型住宅的发展，同时也提高了农村居民的居住舒适度、减少了生活成本，为农民兄弟带去实惠。例如，集团旗下北新集成房屋有限公司承建的四川省成都市青白江区统筹城乡花园村项目于今年正式交付使用，成为当地新农村建设的示范工程。

目前中国建材集团新型房屋已在北京、天津、四川、上海、山东、陕西、大连、承德、武汉、常熟等地应用。新一轮的村镇住宅项目正在四川、赣南、浙江、山东等地推广。同时，产品和服务公司还覆盖了北美、东欧、中东、南亚、南美、南太平洋及非洲国家和地区，建筑面积达到100万平方米。

立足行业特点，发挥产业优势，集团积极参与和配合政府机构开展应急救援和灾民安置，在汶川、玉树积极参与抗震减灾行动，积极捐赠救援物资和资金，积极开展项目投资和建设，为灾区经济的复苏和繁荣提供坚实支撑。2011年日本发生9.0级大地震后，北新集成房屋仅用3个月的时间，高质量地完成日本岩手县大船渡市灾后新型房屋的建设，项目受到日本国土交通省的表彰。

近年来，中国建材集团社会责任工作取得显著成效，得到了社会各界的高度评价。在中国社科院发布的“企业社会责任发展指数”中，中国建材集团位列第15位，成为我国企业社会责任“领先者”。

面向未来，中国建材集团将“十二五”发展目标定位于“建设又强又优、具有国际竞争力的世界一流建材产业集团”。在做强做优的道路上，中国建材集团将继续坚持科学发展，充分发挥央企的影响力和带动力，坚定地走市场化经营的道路，积极带动不同所有制企业共同发展，为深化我国国有企业和经济体制改革、提高中央企业的国际竞争力、促进国民经济又好又快地发展贡献力量！