编者按

       从今天开始，“央企访谈录”就与大家见面了。“央企访谈录”将聚焦中央企业的改革发展，选择重大的、有宏观意义和新闻价值的主题，深入企业采访，并与企业主要负责人就读者关心的问题进行深度访谈。

       2006年以来，中央企业里***的建材企业中国建材集团依托旗下的上市公司——中国建材股份有限公司（以下简称中国建材），依靠“资本运作”和“联合重组”两个轮子，以区域推进的方式，在淮海区域、南方区域、北方区域先后实现区域性的联合重组，在水泥行业掀起了一场新的变革。

       中国建材这种不是以简单地新建生产线增加产能，而是在总规模平衡的情况下，通过联合重组扩大规模的发展模式，为我们提供了一个有益的样本，也是中央企业推进战略重组做大做强整体发展战略的一个缩影，同时，也开启了中国水泥工业资源整合与结构调整的新思维。

       本期“央企访谈录”记者走进中国建材，就中国建材在水泥行业的联合重组实践对话中国建材集团董事长、中国建材股份有限公司董事局主席宋志平。

 

重组历程

       2006年3月23日，中国建材在香港上市，当时的水泥产能只有1100万吨，但中国建材把战略目标果断锁定为用联合重组方式成为我国水泥行业的排头兵。仅仅3个多月之后的7月1日，中国建材收购多年来水泥行业“老大”——海螺集团在徐州的国内单产***的日产万吨水泥线，拉开了水泥业务联合重组的大幕。

       随后，中国建材锁定南方区域，快速推进联合重组，成立区域龙头企业南方水泥有限公司，带动南方区域的结构调整。同时，在淮海区域同步推进中国联合水泥公司的快速成长。

       至2008年底，中国建材的水泥产能达到1.2亿吨，位居全国前列。

       2009年3月6日，中国建材又联合辽源金刚水泥、弘毅投资共同出资设立北方水泥有限公司。水泥业内人士和资本市场普遍看好中国建材水泥业务的重组，并认为北方水泥的成立，标志着中国建材在东南地区、淮海地区和东北内蒙地区的三个区域布局基本完成，也向着它年产3亿吨的战略目标又迈进了一大步，同时，必将对推动我国水泥工业结构调整和持续健康发展产生积极的促进作用。

       从水泥行业的后来者到水泥行业的领军者，中国建材走了一条联合重组做大做强的道路。

 

中国建材：用联合重组实现水泥业务的做大做强

 

“水泥行业的发展必须迈过联合重组这道槛”

       2006年年底至2007年年初，中国建材集团董事长、中国建材董事局主席宋志平邀请中国水泥协会会长雷前治等业内资深专家，与公司管理团队一起，深入我国一些经济发达但水泥产业集中度不高、产业结构调整迫切的省份和地区进行实地调研。调研发现，进行区域性重组的条件已经基本成熟。具体表现在，一是新型干法水泥建设已经基本完成；二是水泥企业平均规模为100-300万吨，具备通过整合做大的条件；三是连续两年行业亏损，企业发展信心受挫，整合愿望强烈；四是区域内缺少有资金和管理经验，并具备整合能力的大企业集团。这一区域的发展已经必须迈过联合重组这道槛。调研后，中国建材的“大水泥”战略实施框架更加清晰，一场大规模的联合重组战役开始了。

       记者：中国建材是综合性的建材企业，当时为什么会选择水泥而不是其他行业作为企业发展的突破口？

       宋志平：水泥是国民经济发展所需的重要物资，是基本建设的“粮食”，水泥占到建材行业70%的份额，作为建材企业当然要关注水泥。

       中国水泥行业的发展必须解决两大问题，一是提高集中度，二是用先进的生产力淘汰落后的生产力。从全球来讲，水泥行业是一个非常重要的行业，水泥在国民经济中是非常重要的基础原材料。在国外，水泥是技术门槛高、专业化极强的重资产投资的产业，制造者是为数不多的知名大公司，如世界水泥巨头拉法基、豪西蒙年产量均过亿吨，各占海外产量的约10%。而在中国却正好相反，去年13.88亿吨的产量由5000家企业完成，而前10家大企业的产量仅占总产量的21%，集中度很低，亟需大企业的整合，这为中国建材的发展提供了很好的发展机遇。

       记者：为什么要采取联合重组的发展模式？

       宋志平：在充分竞争的市场环境下，制造业缺少的是拥有市场领导力的大型企业，也就是国资委多次强调的“具有国际竞争力的行业排头兵企业”。在国家发改委公布的水泥产业政策中，很重要的一条就是推动大型企业进行跨部门、跨区域的联合重组，提高生产集中度和竞争能力。

       我们认为，中国的水泥行业发展到现在，产能规模已经足够大，但是大而不强，企业规模小，生产过度分散，必须通过联合重组的方式增加集中度，提高资源的配置效率，提升企业的竞争力。中国建材原来在南方一吨水泥也没有，一年之间就做到了近一亿吨，不是靠简单地增加产能，而是在总规模平衡的情况下，把分散的水泥企业联合起来，淘汰落后产能、带动行业结构升级，进而使市场竞争健康有序，走了一条靠联合重组做大做强的企业成长道路。

       记者：为什么大型国企或者说国有资本要进入竞争已经很充分的水泥行业，而不是民营资本和外资来引领联合重组？

       宋志平：水泥行业较长时间以来的过度竞争，影响了这个行业的结构调整。前面已经说过，水泥工业是重资产行业，民营企业要实施跨区域、跨所有制的整合，力量还不够。水泥是一个高度依赖资源和能源的产业，而且是有一定运输距离限制的“短腿产品”。况且我国的水泥生产技术已经取得了很大提升，我们也并不缺乏资金，没有以市场换取技术和资金的必要性，因此没必要依赖外资重组水泥行业。

       更重要的是，我们应该认识到，关于一个行业是或者不是关系国计民生的重要行业和关键领域，这是动态变化的，要视条件和环境的变化而有所调整。水泥行业目前在经济建设中的地位符合重要性和关键性原则。水泥既是基础建设的重要原料，也是耗费大量资源和能源的产品，因而，要确保高质量的水泥供应，国家要完成繁重的结构调整和节能减排任务，就突显央企主导联合重组的重要意义，大型央企就要责无旁贷地成为联合重组的主力军。

       行业的联合重组是减少过度竞争、实现市场良性化的最好办法。中国建材凭借自己的优势抓住行业整合的机遇，推动“资本运作”和“联合重组”两个轮子以资本市场的有力支持，为联合重组提供了资金保障。此外我们在技术方面也有明显优势，我们有中国***的建材科学研究院，提供技术方面的支撑。

 

“用市场化的方法完成重组”

       宋志平永远忘不了位于杭州西湖边上汪庄的那个的茶楼。2007年4月，他邀来浙江水泥协会会长李辛龙以及浙江4家***水泥企业的老总齐聚汪庄饮茶。几个人从早晨直到晚霞满天，几乎喝了整整一天茶。就是在汪庄的那间茶屋里，第二天准备赴马来西亚签署合作协议的尖峰水泥董事长杜自弘决定改弦更张，退掉了机票；已经与一家意大利公司签署合作协议并支付了定金的浙江水泥的董事长冯光成，请那家意大利公司结束了尽职调查；虎山水泥的董事长张剑星谢绝了曾与其有合作意向的一家化工集团发来的邀请；三狮集团的老总姚季鑫也确定了联合的意向。正是这一天，浙江省举足轻重的4家水泥企业决定与中国建材进行联合重组。4家企业大旗一举，占浙江区域几乎半壁江山的几十家水泥企业便联合在了一起。这一天的“汪庄饮茶”，奠定了中国建材对南方区域水泥重组的坚实基础。宋志平说，那天真是“虎口拔牙”。

       记者：是什么原因让浙江四家企业乃至当时更多的水泥企业愿意完成这场联合重组？

       宋志平：恶性竞争导致浙江的水泥长期在低价位运行，企业都没钱赚。浙江的水泥企业也发现水泥行业无论从专业化程度、对技术要求、市场的协同效应还是统一采购的需求，都不适合一家一户地经营，当地水泥企业有很强烈的整合愿望。市场内在的发展要求与我们主导的推动是这场重组成功的前提。在拥有共识的前提下，中国建材市场化的重组方式获得了各方的高度认可。

       记者：政府在这场联合重组中扮演什么样的角色？

       宋志平：这场联合重组自始至终得到国资委的支持，发改委、中国建材联合会和中国水泥协会也积极与地方协调，帮助我们解决了不少联合重组的难题。地方政府对当地水泥企业重组、提高集中度的态度也很明确，非常支持中央企业来做这件事。浙江省、湖南省、江西省政府等都与中国建材签署了战略合作协议，支持我们加快联合重组的步伐。我们的联合重组是在政府支持下，主要靠市场方式完成的。　　

       记者：具体讲一下，是怎样的市场化重组？

       宋志平：传统的并购模式是，我先打败你，把你收购了，你走人。中国建材的收购则是以市场公平的价格为前提，创造一个平台，给大家机会。某家企业被我们重组，原股东或者企业老总还能保留一部份股份。原来恶性竞争下100%的股权未必有盈利,经过联合重组价格理性后，留下的25%股权反而有很好的盈利。这种“以我为主”的联合，同时留给大家机会，实现共赢，是我们市场化重组战略的关键。

       由于水泥行业的大部分企业都已经改制或是民营投资的，决定了这场联合重组是主要针对民营水泥企业进行的市场化重组。在联合重组过程中，我们坚持“战略、效益、协同、风险”四个原则。即：要符合国家的产业政策，符合公司的战略目标、战略区域和主营业务；被重组企业要具有一定规模、效益和潜在价值；被重组企业要能与集团现有企业产生协同效应；重组企业过程中的风险要可控、可承受。

       记者：中国建材的联合重组是如何布局的？

       宋志平：具体说来，我们是区域化战略，水泥产销的市场半径决定了水泥布局是区域性的。而大企业只有在一定的区域有市场占有率，才能确保区域内的协同效应，才能使重组的效益充分发挥。水泥产业要按区域成片布局，我们的目标是用三年左右时间做到3亿吨，分区域来说，在南方地区以江浙为核心打造南方水泥公司，年产量1.5亿吨；在淮海地区打造中国联合水泥公司，年产量1亿吨；北方水泥则是整合东三省、内蒙古一带的水泥企业，打算做到年产5000万吨。当然，在发展过程中或许还有变化，但总的目标是希望在全国的市场占有率达到20-25%。

 

“靠市场化经营和管理整合实现良好效益”

       到今年年底，中国建材旗下的企业将全部配套余热发电。中国建材在水泥行业的联合重组大大推进了行业企业技术进步、节能减排的进程。

       在淮海区域的水泥企业重组后，中国建材做的一件事是将山东枣庄的9个小立窑生产线一举炸掉。当地居民过去由于粉尘常常不开窗户，如今那里却成了拥有蓝天绿树的万吨水泥工业园。打造生态水泥工厂，淘汰小水泥，稳定了市场，确保了质量，重现了碧水蓝天，得到了地方政府和行业企业的一致认可。

       记者：大家都比较关心的是联合重组之后的效益，各个企业的效益究竟怎样呢？

       宋志平：应该说我们的企业进行联合重组后，都运行得很好。中国联合水泥没有一家企业是亏损的，去年利润比前年翻了一番。南方水泥重组后第一年就取得了不错的效益。关键是通过重组，淘汰了区域内的大量小立窑落后生产线，并全部配套了余热发电，为水泥行业的结构调整和节能减排做出了重要贡献。

       在这场金融危机中，浙江水泥企业基本都稳定运行，安然无恙，银行也没有因此出现呆帐坏帐。不论政府还是行业内人士，都把这归功于南方水泥前两年的联合重组，这是有道理的。

       记者：产生良好效益的最重要原因是什么？

       宋志平：市场化经营和管理整合是企业产生良好效益的最重要原因。

       中国建材是一家央企，水泥行业是竞争性行业。在联合重组后，中国建材把引入市场机制和规范治理作为企业治理的基础。在这方面着重突出三个核心：第一个核心是股份制，以央企控股，吸收地方资源和民营资本，形成优势互补的基本结构。第二个核心是规范治理，按照国资委的要求，发挥董事会和监事会的作用，强化内部制衡。第三个核心是职业经理人制度，把职业经理的专业能力、职业操守和市场化待遇结合起来，对现有经理人进行培训指导，也以职业经理人的标准从市场上大力招聘合格人才。

       联合重组解决了资源配置的有效性问题，而管理整合要解决的是使资源发挥更大作用、产生更大效益的问题。在管理整合方面，中国建材有明确的思路。

       首先，作为一个以联合重组为特点的企业，中国建材是分层级进行管理的。常常有人问我，你们总部只有几十个人，怎么管理几十个、上百个企业？其实在国外大的控股公司，在500强企业里，往往公司总部人非常少，他们大都是投资专家、财务专家和技术专家，大量的具体业务是由业务平台去管理的。

       中国建材有三个管理层级。最高层是投资中心，主要进行投资决策；第二个层级，是利润中心，如南方水泥、中国联合水泥等业务平台。再下面一个层级是成本中心，也是就各个水泥厂。层级分清楚，就不会打乱仗，管理的线条就会比较顺畅。

       其次，管理整合中我们推行“五化+KPI”的管理模式。“五化”，是指一体化、模式化、制度化、流程化和数字化，是以绩效为目标的集中、统一的管理模式。而KPI是一整套完善的关键指标控制体系。我们还强调集中管理，过去分散的企业现在重组成为一个企业，就要通过市场营销集中、财务集中、采购集中、技术集中和投资决策集中，来实现规模效益。

       第三，我们将“对外对标、对内优化”作为管理整合的基本方法。“对外对标”，就是选择海内外一流的相关企业进行主要技术经济指标的对比和管理方面的学习，我们选择了法国的拉法基和国内的海螺来对标。“对内优化”，就像袁隆平选稻种一样，从大量的稻子中选一个好的稻种，我们则是在集团的众多企业中优中选优，优选出一些优秀企业，让他们把优化了的管理模式迅速在集团内推广。

       按照国资委李荣融主任对今年央企重点工作的要求，结合中国建材的联合重组实际，我们把2009年定位为“管理整合年”，提出的目标是“调整优化上水平，管理整合出效益”。

 

“靠共赢和可持续的理念开创发展新格局”

       重组海螺在徐州的万吨生产线时，宋志平找到多年来水泥行业的老大——海螺集团的老总，希望海螺把其在徐州的万吨生产线卖给中国建材，当时没人觉得这样的生意能够做成。结果出人意料，徐州海螺成功变身徐州中联。所有成功交易的背后都有其合理的市场逻辑。海螺在江北只有这一条水泥生产线，且其周围被中国建材麾下的水泥企业包围着。而由于区域内部的恶性竞争，标号425的水泥价格已经被压到了无法赢利的二百多元。

        记者：可不可以这样理解，收购徐州海螺，中国建材和海螺都是赢家？

       宋志平：应该说中国建材和海螺的这场合作，开创了我国大型企业在联合重组中合作共赢的先河，也标志着我国大型水泥企业和企业家正在走向成熟。我们和海螺的共识是，作为大企业，有责任推动水泥行业整体利益的提升，有责任推动行业市场健康化。

       在这场合作中，海螺将出售万吨线获得的收益集中到它的控制区域去强化市场，中国建材在徐州形成了自己的核心利润区，地方政府也从企业效益的提升中得到了丰厚的税收，确实达到了共赢和多赢。

       按照发改委关于要进行以大集团为主的区域性重组的意见，我们在联合重组中立足行业发展全局，有所侧重，理性协作。以推动我国建材行业健康发展为已任，在市场中主导良性竞争与协同，反对以低价低质损害客户利益和带来行业质量风险的不正当竞争，用负责任的态度全力推动我国水泥市场健康新格局的形成。

       记者：您目前的想法是要把中国建材的水泥用三年左右做到年产量3亿吨，那么3亿吨以后呢？水泥行业今后的发展方向是怎样的？

       宋志平：以目前的基本情况看，水泥行业的可持续发展再不能简单依靠量的增加，而应该着眼于行业技术、品种和质量的提高，靠延伸产业链、增加附加值的方式使水泥行业维持良性成长。

       同样，中国建材的水泥整合也是阶段性的，从长远来看，中国建材将在做大做强水泥业务的同时，推动高标号水泥的发展，推动特种水泥的应用，推动商品混凝土的普及和水泥建筑制品的开发，从而使企业得到持续的成长。

       记者：当前应对国际金融危机的背景下，您对中国建材的联合重组有什么新的认识，对今后的发展有何展望？

       宋志平：从中国建材在水泥行业的联合重组情况看，联合重组提高了行业的集中度，提升了资源的配置效率，创造了企业快速发展的新的成长模式，是我国水泥行业由大变强的必由之路。

       在应对全球金融危机中，我国政府果断出台4万亿投资计划，这对于水泥行业无疑是及时雨、雪中炭，水泥行业是最先受益和***受益的行业。在这种情况下，水泥行业更要抓住难得的契机，大力推进联合重组，果断淘汰“小立窑”等落后生产力。对新增产量要保持慎重的态度，应以合理布局为基础，坚决不能再乱铺摊子和搞重复建设；要以更长远的目标作为着眼点，以追求水泥行业价值和经济效益来取代简单靠规模扩张的成长方式。

       这场全球性的金融危机会进一步促进我国水泥行业形成以大集团主导区域市场的新格局，水泥行业也会像钢铁等行业一样，在联合重组过程中，形成对行业有主导力的大型企业集团，进而引导我国水泥行业的健康发展，提高我国水泥企业的国际竞争力。

        中国建材今后会进一步落实国家产业政策，按国资委的整体要求，继续稳定地推进水泥业务的联合重组，加大企业内部的管理整合，致力于建设具有国际竞争力的建材行业排头兵企业。

  

       联合重组是行业发展的必然选择

——访南方水泥常务执行副总裁兼虎山集团董事长张剑星

 

       一般人认为，积极要求与大企业联合重组的企业一定是日子过不下去了才想要迈出这一步，而浙江的水泥企业是希望日子过得更好而决定迈出这一步的。

       浙江水泥企业因自觉运用先进技术、淘汰落后生产工艺，而形成有褒意的水泥行业“浙江现象”。但浙江水泥企业也有难解的困局，即每家企业都购进昂贵的先进设备，造成了重复建设。同时，区域的行业布局也不合理。而且，当地市场经济发达，彼此竞争过度，把价格压得很低，大家利润都很薄。这种现象也被称为带有贬意的“浙江现象”。

       具体到我们这家企业，是一家有五十年历史的国有企业改制为民营企业，然后又与央企重组的。重组前，我们作为当地企业改制的样本，呈现出良好的发展态势，日子过得也不错，但是我觉得越发展越有危机感。我们强烈认识到，水泥行业是一个资本密集和技术密集的行业，单门独户地干，要保持领先，持续进行产业结构调整，能力不足；在市场上，跟国际国内同行比，山外有山，我们毕竟规模不够大，再努力，也很难做区域领导者；另外，要抵御风险，大企业更有优势。我们的想法也是浙江众多水泥企业的普遍想法。

       有了这样的想法，我们就开始寻找联合重组的大企业，前后谈了好几年，找了好几个目标。有国外一流的大企业，也有国内同行业巨头，还有国内跨行业的大集团。之所以选择中国建材，最开始是被宋总的感染力所吸引，他很理解人、尊重人，很宽厚。再一个就是他们的理念和制度很吸引人。比如他没有说“兼并收购”，而是提“联合重组”。这看起来好像只是词语的转换，但其实更是理念上的飞跃。前一个词给人的感受是“拿钱走人”，后一个词则给人平等共享的感觉。再比如他提出要“央企市营”，即企业资产是国家的，但是要市场化经营，这对大家也很有吸引力，觉得加入的是具有现代理念的国有企业，对未来很有信心。

       更为重要的是，中国建材把收购重组的资金付给我们的同时，不是请我们走人，而是邀请我们留下来加盟这个新组建的企业，让我们有公平的出资机会成为这个企业的小股东来分享企业的成果，充分信任、保留和善待我们的经营团队。我们原来的企业里从董事长、总经理到财务总监等等，原班人马几乎全部留下，这在过往传统的收购兼并模式中，是不多见的。一般企业收购后往往要把对方经营班子换掉以保证控制权。中国建材的联合重组保留经营班子，是中国建材对我们的信任。我们留下来，然后又把这些钱大部分投入了这个新组建的企业，是我们对中国建材的信任。看起来，钱出去又回来，但企业机制有了根本改变，而且赢得了一个高度负责的经营管理团队，大家共同发展，这是很高明的重组理念。也正因为企业里面“有我一份”，过去我们改制后的那种市场机制还在，大家都很努力在做事，要干得更好。信任，是最能激发人的积极性、主动性和创造性的。

       重组以后，企业在充分信任的前提下，在管理上用了两个“抓手”。一个是对标管理，一个是辅导员制度。即所有企业向同类的优秀企业看齐，对照优秀标准学习、赶超。如果干得不好，达不到标准，集团会派人进行辅导，如果还不行，再换人。另外，集团推行了一套标准化的管理方法，使管理有了科学依据。

       从重组的效果来看，在去年遭遇国际金融危机的不利影响下，重组后的浙江水泥企业没有倒闭，而且行业整体走出低谷，价格回归价值，成为地方经济的增长点。且在大企业的带动、引导下，区域内水泥企业布局更加理性，避免了无序布点。同时，区域内的技术进步和行业节能降耗取得大的进展，日产2500吨以上的新型干法窑全部配套了“余热发电”。

 

       点评：

 

中国建材联合重组的意义及启示

国务院国有资产监督管理委员会研究中心咨询部部长

张春晓

 

       中国是建材大国，但不是建材强国。我国是世界上***的建材生产和消费国，但总体技术水平还落后于发达国家。以水泥为例，中国水泥生产规模占世界水泥的近一半，但是在技术水平、专业化程度、生产方式和营销模式等方面落后于发达国家和地区。加大区域整合力度、减少恶性竞争、建立良性市场是水泥行业面临的迫切需求。因此，建材行业特别是水泥行业面临着新一轮的整合。在整合过程中，本土大型企业和外资巨头，开始了联合重组的比赛。在拉法基、豪西蒙等企业参股或控股国内区域水泥龙头的同时，中国建材、中国中材等中央企业也纷纷上市，加入竞争行列。

       加大重组整合力度、搭建资本运作平台、促进资源优化配置，是国有企业特别是中央企业提升国际竞争力的有效手段。中国建筑材料集团公司是1984年经国务院批准设立的***建材行业管理公司，2003年成为直属国务院国有资产监督管理委员会管理的中央企业，是中国建材行业的主力军，被誉为“全球建材业最具动力的公司”，联合重组和资本运作是中国建筑材料集团公司取得成功的两大法宝。

       以中国建筑材料集团公司为龙头的建材行业，通过联合重组，可以形成以集团化运作为主体的行业结构，有利于规范市场，形成良好的竞争氛围；通过联合重组，集团化运营公司具有较大规模，较强实力，有利于提高企业乃至行业的国际竞争力；通过联合重组，行业现有的产品、技术、设备、市场渠道、营销网络、人力等资源得到优化配置，有利于降低企业的经营成本；通过联合重组，逐步建立起产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，有利于行业的长期稳定发展；通过联合重组，行业实现规范竞争、降低成本、加强管理，给消费者提供品质优良、价格合理的产品和服务。

       受国际金融危机的影响，我国经济形势特别是工业经济形势变化明显，经济呈现下行态势，实体经济受国际金融危机影响较大。在应对这次金融危机过程中，国有企业特别是中央企业必须发挥重要的作用，肩负起党和国家交付的历史重任。因此，客观上要求中央企业自身具有过硬的本领。中国建筑材料集团公司联合重组的思路，对中央企业做大做强提供了很好的借鉴。

       借鉴之一：联合重组坚持“战略、效益、协同、风险”四大原则。首先，要符合国家的产业政策，符合公司的战略目标、战略区域和主营业务；第二，被重组企业要具有一定规模、效益和潜在价值；第三，被重组企业要能与集团现有企业产生协同效应；第四，风险要可控、可承受。

       借鉴之二：区域合作实现双赢共赢。以市场公平的价格为前提实现区域合作，在“以我为主”的联合重组中，留给被重组企业和区域其他企业机会，实现双赢共赢。促进行业良性竞争，引领行业健康发展。

       借鉴之三：“五化+KPI管理”提高整合水平。在战略认同与文化认同的基础上，在联合重组企业中坚持以财务为主线、以绩效为目标、以集中统一管理为核心的管理整合。“五化”是指管理一体化、模式化、制度化、流程化、数字化；KPI是一整套完善的关键指标控制体系。通过市场营销集中、财务集中、采购集中、技术集中和投资决策集中，来实现规模效益。