南方水泥是中国建材水泥业务板块的核心企业，2007年9月在上海浦东注册成立，注册资本100亿元人民币。

南方水泥是中国建材深刻认识水泥行业发展规律、中国水泥行业现状，在科学发展观的指导下，趁势而为，抢抓行业结构调整、转型升级历史机遇的产物。2011年以来，南方水泥始终以“规模领先、管理领先、技术领先和效益一流”的行业排头兵企业为战略目标，坚持中国建材“大水泥和区域化”的发展战略和“创新、绩效、和谐、责任”的核心价值观，坚决贯彻中国建材“联合重组、优化布局、市场协同、管理整合、技术进步”的二十字发展方针和“紧抓市场、紧抓管理、紧抓发展、紧抓文化”四个“紧抓”的工作要求，实现了跨越式的发展。

做大做强   成就发展典范

通过联合重组，迅速做大。在中国建材“战略、效益、协同、风险”指导原则、“资产、人员、价格、合作/ 非竞争”的执行原则以及“专业、负责、尊重、共赢”行为原则的指导下，在中国建材联合重组领导小组、执行小组和协调小组的通力配合下，南方水泥前期的联合重组得到了东南和中南经济区众多企业的广泛认同，虎山集团、尖峰水泥、浙江水泥纷纷加盟。2011年以来，南方水泥继续加大在浙江、江西、湖南、广西区域水泥业务以及在江西、湖南、广西区域商品混凝土业务的重组。目前，公司水泥产能已经突破1.3亿吨，商混产能近1000万方，显著提升了行业集中度，有效地提升了区域市场份额，为管理整合奠定坚实基础。

通过管理整合，迅速做强。在“区域化、低成本、市场营销”为核心的RCM经营策略指引下，迅速组建杭州南方，嘉兴南方、江苏南方、上海南方、江西南方、湖南南方和广西南方九家区域公司，实行区域化管理。同时，进一步明确总部为投资与利润中心、区域公司为利润中心、成员企业为成本中心的三级职能定位，奠定管理整合的组织基础。

2011年，公司继续推进“央企市营”的动力机制，建立了面向市场的经营决策、市场协同、市场开发、营销业务管理、营销人员管理和考核机制以及面向市场的薪酬分配、预算管理、绩效考核、人才招聘、干部考评和末位淘汰机制。同时，依托区域公司平台，公司不断深化人事、财务、生产技术、物资采购和市场营销的集中管理，协同创造增量。

人力资源集中管理方面，基本建立三级职位体系、干部聘任审批体系、七大专业干部人才库和校园招聘体系；基本统一区域公司和成员企业“三定”和薪酬福利标准；基本规范干部测评机制，建立符合集团管控要求的人力资源管理体系。

财务集中管理方面，规范人员聘任和委派机制，不断加强预算管理，统一核算标准和审计标准，并稳步推进资金集中、资产集中管理，拓展融资渠道，资金使用效率不断提高、财务成本显著降低，抗风险能力明显增强。与集中前相比，公司账户减少1/3，日均资金余额占比提高近5倍，财务费用降低20%以上。

生产技术集中管理方面，通过建立公司技术专家委员会，实现知识、技术和人才的共享；通过加强质量监控、计量统计、安全管理等制度建设，规范公司工厂基础管理基础；通过持续开展对标管理和***实践活动、建立标准化工厂、强化设备安全隐患体系，公司的设备稳定性水平不断提升，主要能耗指标和电耗指标不断下降；有效开展院企合作，先后与合肥院、南京凯胜院等开展窑系统和粉磨系统节能优化、协同处置城市垃圾和污染土项目，公司节能减排等技术改造、循环经济应用等均取得明显成效。

物资集中管理方面，通过加强大宗原燃材料的集中采购，发挥规模效益，实现成本节约。2011年，公司煤炭集中采购量超过300万吨，年节约采购资金1.6亿元。公司还把握市场行情，开展通用性物资的招议标采购。组织实施了特种润滑油、轴承的定点定牌。以嘉兴南方为试点，开展助磨剂、包装袋、收尘袋的集中采购招标。大力推广江苏南方、江西南方使用工业副石膏的先进经验，2011年公司非天然石膏的采购量达到石膏采购总量的50%以上，极大地降低了生产成本。同时，进一步落实《供应商管理办法》，对磨机衬板、立磨辊皮衬板、耐热钢等物资供应商进行评价，建立进退机制，优化了供应商队伍。

市场营销集中管理方面，通过践行中国建材倡导的PCP新经营理念，公司成功扭转了价格战的行业恶性竞争局面，加强协同基础、扩大协同范围，产品售价得到理性回归，有效地提升了公司业绩。同时，面对产能严重过剩，公司带头并推动长江中下游地区的停窑限产，倡导“行业利益高于企业利益，企业利益孕于行业利益之中”的理念得到了业内认同。加强营销组织体系、制度体系、人才队伍、品牌、客户服务体系等建设，取得初步成效。“南方”牌产品品牌已于2011年7月15日顺利推出，原有47个产品品牌顺利切换。不断强化营销策划能力和市场开拓能力，重点工程中标率、核心市场占有率均稳步提升。

做强做优  打造“四型”企业

“十二五”期间，南方水泥产业面临着转型升级和做强做优的巨大机遇和极大挑战。一方面，中国经济稳定增长及对水泥刚性需求的有效支撑不变，水泥行业供需矛盾稳步改善及组织结构调整和节能减排的长期趋势不变，农村城镇、农村水利、保障性住房等长期利好不变。同时，公司倡导和践行的PCP新经营理念的认同范围在扩大、认识程度在深化，公司所属区域的市场协同基础在巩固、机制在建立，公司的竞争力和影响力不断提升，这都是公司发展的有利因素，坚定了公司发展的信心。

另一方面，由于欧美主权债务危机深重，世界经济形势不稳定、不确定因素明显增加；国内环境日趋复杂，出现不少新情况、新问题，比如宏观调控难度加大，基建投资放缓，财政和货币政策不明朗，商品房和高速铁路等工程停滞；此外，行业已经进入了绝对过剩的新发展阶段，对运营理念、运行规律和管理模式都提出了新的要求；PCP新经营理念的行业和企业基础还不稳固，行业的价值回归还有大量艰苦而繁重的任务。

面对上述机遇与挑战，南方水泥将继续深化落实中国建材的经营发展战略不动摇，继续深化落实“四个紧抓”工作要求不动摇，继续深化落实中国建材的企业文化不动摇，统一思想、巩固提升，以做强做优为目标，继续深化PCP经营理念，全方位推进市场协同，提升盈利能力，继续大力高效推进联合重组，提升区域市场份额，增强可持续发展能力。

深化落实，做强实力。继续完善浙江、江西和湖南区域的水泥和熟料业务联合重组，加快浙江、江西、湖南、广西等区域的商品混凝土业务的联合重组，持续提升市场控制力。

继续深化落实PCP新经营理念，发挥政府宏观引导与总量调控的作用，发挥行业协会净化环境与协同增效的功能，发挥企业间良性竞争与合作共赢的机制，全方位推进市场协同，增强协同能力。一是按需生产，规划、制定并落实好各省区统一节能限产计划，合理控制产能发挥。二是完善跨区和跨省协同机制，强化市场协同和稳价基础。进一步发挥好在长江中下游和各省区的引领、带动作用。三是加快推进客户服务体系和品牌建设，提升客户满意度。

深化落实市场、财务、人力资源、生产技术、物资采购方面的集中管理，提升整合能力。深化营销整合与管控，加快推进湖州、湖南等营销信息化建设；继续推进上海、宁波、苏州、浙赣皖闽交界、杭绍甬熟料等战略市场营销整合工作，力争市场占有率提升3-5％。加强重点工程与新增产能的市场拓展，力争公司总体市场占有率提升2％，跨区域重点工程中标率不低于50％。

强化财务垂直管理和控制力度，统一财务资源，探索建立财务共享服务中心，积极推进财务管理精细化，加强财务系统与业务系统集成，实现共享与协同，提升决策支持能力、价值创造能力和协同服务能力。

发挥技术专家委员会、外部专家和科研院所的作用，加强技术改造、技术应用和技术研发；发挥基础管理、预防性维修管理、重大隐患评估管理和区域中心实验室等作用，实现动态监控和全过程管理，提升标准化、精细化管理水平。

完善供应商评价体系，动态管理，逐步优化。积极开展辅助材料替代品实验，寻找优质廉价原材料，优化原材料结构。扩大煤炭等大宗原燃材料采购数量，发挥规模效益和集团议价能力，有效降低采购成本。

巩固提升，做优企业。以“规模领先、管理领先、技术领先、效益一流的行业排头兵企业”为目标，加强内外部管理，树立品牌意识，做优企业。

对内，通过资源整合和物流整合，通过循环经济等新技术应用，增强可持续发展能力。通过人力资源、财务管理、法务、审计等手段，增强集团管控能力和风险防范能力。通过信息化建设有效支撑公司可持续发展。

对外，加强与政府机构、行业协会和社区的信息共享与共赢合作，加强与竞合伙伴、供应商、客户的价值链整合，切实关注利益相关体的诉求，承担应有的企业公民责任，成为“创新绩效型、资源节约型、环境友好型、社会责任型”的优秀代表。

“十二五”期间，南方水泥将秉承“善用资源、服务建设”的企业理念，继续以中国建材二十字发展方针为指导，以联合重组为主要成长方式，不断完善区域化布局，通过市场协同改善外部竞争秩序，通过加强技术创新增强企业发展后劲，通过深化管理整合创造规模效益，努力创建“创新绩效型、资源节约型、环境友好型、社会责任型”的“四型”企业，着力把公司发展成为中国水泥行业规模领先、技术先进、管理优秀、效益一流的专业化水泥公司。（完）