理论研究脆弱是海外项目与生俱来的秉性，企业经营海外工程项目时，建立一套海外风险的评估与预警体系是长效之策，亦是上上之策。
最近几周，利比亚局势变幻莫测，政治动荡考验的不仅是卡扎菲政府，更有75家中资企业。据商务部数据表明，中资企业共涉及50多个项目的工程承包，总金额约188亿美元，随着中资企业的撤出，工程项目全部暂停。这给众多的企业敲响了警钟。中资企业所涉及的海外工程项目主要可分为基础设施建设项目和大规模资源项目。其中前者主要包括公路、铁路、机场、通讯、水电煤气、住宅等公共设施的建设，后者主要是石油、天然气开发、石油化工和天然气工程项目以及其他能源开发项目。当海外工程的规模愈大、周期愈长、合作方愈多时，项目实施遭受外界干扰的可能性更大，外界干扰的各种因素中的“一只蝴蝶”扇动了翅膀，都有可能给企业当地的海外工程项目的金三角（时间、成本、质量）带来不小的损伤。
我国企业要进入越来越开放的海外工程承包市场，海外风险的系统化管理是必修课。本文将深入剖析海外工程项目的脆弱性，企业如何建立海外风险的多方位评估体系，如何使用风险监测指标对海外风险进行动态预警，旨在使中资企业国际化时能够更加成熟。
由点及面的海外风险评估
王子与美丽白天鹅如何浪漫共舞？又是如何与魔王作斗争？当熟悉的旋律响起，绚丽的芭蕾舞姿，激荡的惊险动作，让全场观众如痴如醉。惊险的背后，是演员对冰上舞台潜在风险的熟稔于心。
海外风险时间库的建立是一个平台，风险事件如果能够与项目生命周期关联，那么就可以了解风险事件的分布状况。但这仍然不足，作为海外运营组织，还有两个重要问题有待明确：众多风险点的大小如何度量；风险的动因来自哪里。
这即是海外风险评估的目标，包括风险的量化分析和定性分析。在海外项目同时面对成本风险、质量风险和时间风险时，哪一项最为重要？风险量化构建一座横向度量比较的桥梁，通过风险的量化维度和指标对风险进行量化测评。量化结果可以提供一个标准，使不具可比性的风险类之间能够横向比较，这样风险事件的散点变得有序，由点到面的风险管理成为可能。风险定性分析的目的则是深入剖析重要风险的风险动因，剥丝抽茧，寻找可控因素。
以某企业海外工程项目评估为例，该企业分别对风险事件的项目阶段分布、风险事件的重要性水平、重要风险的动因分析等做了定性和定量相结合的风险评估。这项工作的核心在于，项目阶段环节的分解是否齐全、风险量化测评的维度和评价等级标准是否适合、风险的动因分析是否全面。
以风险量化中的发生可能性评价标准的设定为例，该企业根据自身的海外项目的特点，将风险发生的可能性频率按照：每周、每月、每季度、每半年、每年等设定为五个等级，分别对应取5分、4分、3分、2分、1分。根据海外项目的性质、类别不同，有的企业也可能会将可能性最高和最低的两个频率设定为每天和每10年。对于风险的损失度维度指标，往往会进一步分为利润、声誉、安全、项目稳定性等子指标，评估中对涉及多项子指标的风险，采取从重原则选择。该项成果，作为海外风险等级划分的基本依据。
风险动因分析是由点到面的另一深度评估。动因分析结合海外项目生命周期流程进行，将风险事件通过因果关系串联成网络，将质量管理、进度管理与预算（采购）管理进行多领域交互，全面检索内外部动因。
某海外企业经过风险分析，发现其采购管理领域的重大风险分布在卖方选择、合同管理两个环节。该环节突出的风险事件是：R1-供应商延迟交付设备物资、R2-设备物资运输延迟、R3-分包商未如期完成工程任务、R4-分包商完成工程质量不合格等四类。这些风险事件表面是外因，但实际远不仅如此。
首先说外部影响因素，主要有：国际制裁、运输管制、基础设施和运输条件的限制使运输困难、时间延迟；合适数量、质量的卖方（产品供应商/服务提供商/分包商）匮乏，限制了选择的范围；卖方故意违约和履行瑕疵；出现了约定的合同中止/终止的条件因素，合同对方未及时告知；卖方组织生产/运输/施工能力不足、投入资源不足；卖方利用、组织外部资源能力不足；报关清关手续繁琐，耗时长；不可抗力或意外情形、事故。等等。
这些外部因素看似难以掌控，实则也有内部因素助纣为虐。内部的影响因素主要有：卖方选择上，如对没有收集和整理卖方评级数据信息、对卖方资质调查有瑕疵，未合理评定对方能力；合同管理上，如合同文本对双方责任、义务、违约条款约定不明和约束力不强；合同履行中没有定期审查记录并评价合同对方提供产品/服务的情况；进度、质量的控制上，没有有效地监控和判断分包商承担的工作的阶段成果和质量状况；信息沟通方面，与卖方间的沟通不充分，没有有效地向对方传达我方的要求讯息；没有通过沟通及时掌握合同对方履约能力变化情况等等。
内外部因素广泛影响各类工程项目，但在海外环境下，这些因素对工程项目上的影响往往呈现乘数效应，所以进行由点及面、量化、多动因的风险评估，可以有效推动海外风险的分级管理，有助于风险应对。
以动制动的海外风险预警
那些脚踩冰刀，成群结队地滑行于冰面的舞者，或畅若流水，或冰刀足尖速旋，充满舒展及优雅美感。海外工程项目的风险，如同飞旋的舞者一样，没有静止，只有无尽的变化。
坐在车厢里，有车头引导和缓冲，风险相对小，但面对风险是被动的；坐在火车头，风险可能迎面而来，但如果先知先觉，就可以获得观察路况、掌握车速、紧急刹车、甚至跳车避险的选择权。管理海外风险，火车头的风险预警尤为重要。
对走出去的企业而言，海外工程项目总的目标包括三个方面：当年的业务规模、未来的发展前景和盈利能力，用具体指标表示就是当年完成合同额、当年新签合同额和当年的利润总额。
海外风险管理围绕企业海外运营工程项目的总目标进行，将目标层层分解，细化为风险监测指标，集中企业资源，对海外项目关键风险的影响因素进行观测，通过对各风险指标的监测结果进行分析判定，一旦某些监控指标达到风险承受度临界值，即触发海外风险管理体系进行风险预警，进入预案应对阶段。
风险预警的关键是风险监测指标体系的设计。其中风险监测指标围绕运营总目标进行，如下图，将海外运营的三个目标细分为六项风险预警指标，每一项预警指标下进一步细化为二级监测子指标。风险预警的难点在于各项监测指标的风险承受度的范围界定，这一范围将根据各个海外运营企业的实际规模和领导层风险偏好确定。
不同的企业适用不同的海外风险预警指标体系，指标体系的设计多种多样，如企业的海外运营国别多元化也可能作为预警检测指标之一考虑。一旦超过某些警戒值，必须在战略层面调整企业的海外发展预期，平衡海外风险比重，在动态情况下构筑海外项目的大后方稳固平台。海外环境决定了海外项目运营的动态性，一切风险在外因和内因的多重影响下都可能会对海外工程项目产生巨大的破坏力，企业若能够建立一条适用于自身的海外风险预警体系，将会取得以动制动的更好的应对效果，而不是被动面对风险的发生。尽管本次利比亚危机对国内企业触动较大，但却无法阻止中资企业走出去的步伐。商务部部长陈德铭表示，中国实施“走出去”战略，是由中国自己的发展阶段所决定的，也是外贸顺差所需要的。对于企业而言，建立一套海外工程项目的风险评估与预警体系，从源头开始，风险前置，未雨绸缪的管理海外风险才是上策之举，也是企业“走出去”战略护航的必要需求。对于走出去和即将走出去的企业而言，巨大丰厚的海外市场如同一场冰上的芭蕾，无比娇艳和华丽，但企业同时也要注意，这场舞蹈是一场冰刃上的美丽炫技，机会与危险并重，是绽放还是凋零，答案在相当意义上取决于企业对海外项目的风险管理应用。
