工作动态我们中国建材国际工程集团有限公司/蚌埠玻璃工业设计研究院从上世纪80年代开始从事海外工程项目总承包工作，近三十年来，其业务涉及东南亚、南亚、中东、拉美、非洲、俄罗斯及前苏联等地，业务范围包括玻璃生产线、水泥生产线和其它建材工程EPC总承包。近年来，面对日益严峻复杂的国内外政治经济形势，公司管理层认真落实中国建材集团的工作部署，采取针对性措施，不断深化全面风险管理，使全面风险管理工作逐步正规化、系统化、专业化，切实将风险管理与日常经营管理融为一体，全力抓合同、抓设计、抓管理，在EPC的全过程中认真分析应对，通过全体员工的不懈努力，顶住了各类风险的不利影响，确保了海外EPC工程持续稳定健康的发展。
下面就全面风险管理工作在中建材工程海外EPC项目中的实践做如下简要汇报：
一、以编报《公司年度全面风险管理工作报告》为抓手，在安排年度全面风险管理工作时即系统安排海外EPC项目风险控制
根据集团及股份公司要求，已连续2年在每年3月份上报《公司年度全面风险管理工作报告》。我们以此为抓手，在1月中旬至3月底的时间段，设定了：集中学习——初始信息收集——报告初稿编制——集中讨论——正式报告——确认——上报等6个控制节点。每段时间大约在一周左右，形成了合理的工作周期，同时保证了公司层面的充分讨论，结论体现了各业务部门和公司领导的共识。总之，我们将工程管理中目标管理方法运用于全面风险管理工作，在计划性中获得成果。
今年，中建材工程旗下有25家部门或单位参与风险初始信息的编制工作，通过对各单位初始信息的整理、分析、汇总，参照集团下发的《2011年度中央企业全面风险管理报告（模本）》中列示的评估标准，罗列了2011年度公司所面临的风险并按照风险出现的概率和危害程度确定了重大风险，其中涉及海外EPC工程的重大风险4项。
通过按照上述流程进行的节点控制，达到了统一思想，提高认识，细致计划，突出重点，明确目标，强化措施的目的。《公司年度全面风险管理工作报告》起到了工程管理中的项目执行计划书的作用，为下一步持续跟进，动态完善建立了框架，明确了路径。
二、海外EPC工程重大风险评估及控制的主要做法
今年我司确定了2011年度EPC项目的4个重大风险控制点：项目管理、汇利率、合同管理以及突发重大事项风险。这个结果充分体现了从实战中来、为实战服务的指导思想。
面对各单位提出的几十个风险点，通过集中讨论、沟通，澄清了问题并在许多问题上达成了共识。如某单位提出的风险点，其它单位已有成熟的应对措施，相互借鉴就使得高风险点范围得以缩小。这样就使得最后确定的重大风险点具有高认同性，亟待采取措施，加以防范。
确定风险点即提出了问题，风险防范措施的制定就是问题解决之道。《报告》的编制部门从各前线单位提出的意见中汇总、提炼，统筹兼顾，提出风险管理策略和解决方案作为模板供各项目结合自身特点在实战中运用。
项目管理风险，我们把它分为合同签订前与合同签订后两个逻辑阶段，分别关注不同的风险要素，认真系统地编制项目执行计划书，在实战中起到了积极效果。
例如：按照《报告》要求，阿塞拜疆水泥项目经理部充分意识到由于水泥项目合同商签和执行周期都很长，在合同签署以后，立即研究并完善项目计划，通过反复复核关键线路，发现某关键设备供货周期从过去的18个月改为15个月，随即项目部对工程计划进行调整，以避免资源配置不合理带来的成本及进度风险；
汇利率风险：要求不满足于过去仅限于汇率锁定的方法，强调推广正在运用中的提高预付款比例、提高订货款比例以及以人民币结算等方式等等，从而降低汇率损失。
在部分新签项目中，合同预付款及订货款的比例，增加了10～15个百分点，从而有效降低了可能的汇率损失占总额度的比例。这一结果也有助于今后合同谈判中关于付款条件的良性循环。
合同管理风险：在现有各部门执行合同会签制度的基础上，强调合同模板标准化，公司认为高水准的标准化合同模板是防范合同风险的有效措施。通过标准合同模板的编制，使得公司层面对于诸如：合同生效方式、信用证、付款方式、延期罚款、违约罚则、违约赔偿、运输限制、标准规范、进度节点等等合同的重要要素以及各种技术、商务附件有框架性约束，使得各个合同负责人员针对同一要素在一定的限度内纵横捭阖，避免要素缺失以及突破底线。标准化合同还能够让合同管理者对合同要素形成渐进深入的了解，从而逐步提高合同管理的能力，而高素质的合同管理者是规避合同管理风险的根本保证。
在合同执行过程中，在立足于合同条款与事实认定的基础上，特别强调沟通的作用，许多合同条款的解释并非只有唯一一点，通常具有一定的宽度与长度，我们通过持之以恒的努力，挖掘合同潜力，争取合同目标的实现。在自身实力尚不足够的情况下，寻求与高水平单位合作，借助外援在战争中学习战争，开拓思路，提高能力也不失为提高合同管理水平的有效途径之一。
最近在越南宜山水泥项目上，我们与有国际工程承包专业经验的律师事务所合作，处理合同争议，充分利用他们在该领域的经验及信誉，通过沟通，达到了预期目标，维护了公司利益。
突发重大事项风险：类似于日本地震海啸、利比亚战争、也门骚乱等突发重大事项，给所在地运营中的项目带来巨大风险是不言而喻的。经过研究，公司将突发重大事项列为2011年度重大风险加以控制，要求：对于执行中的项目，在符合国家统一部署的前提下，在应急机制框架内，首先落实人员安全，然后努力保护设施安全；形成针对不同发展局面的项目未来执行方案；准备必要的资料以满足保险赔付要求；在项目重新启动前对于成本变化进行评估；对于可能产生的索赔问题进行充分准备，包括对业主索赔及应对来自分承包商的索赔。正是由于公司未雨绸缪，面对动荡危险的也门局势，项目部做到了，对大使馆：提前备案、进入报到、第一时间获得信息、预案充分交流；在项目内部：针对可能出现的突发事件准备充分预案，安排好现场工作以形成阶段性局面；对业主：在安排好现场工作的前提下充分沟通，得到业主的理解和认可，为今后工程恢复奠定基础。在完成上述工作的基础上，也门项目部成功实施了风险管理解决方案，将全部人员于6月初全部撤回国内。前些日子在电视里看到也门目前的混乱局面，回首这几个月紧张的工作，我们感到十分欣慰。
在关注运营项目的同时，我们也对突发重大事项对洽谈中以及准备中的项目形成诸多不确定因素进行评估。内容包括：事项所在国家、地区的未来市场变化、事项引起的能源、大宗材料价格变化、与之相关项目的安全形势变化以及可能产生的运输成本及路线变化等等。力求做到：充分收集与突发事项有关信息，包括：相关国家政策调整信息、相关国家为处理事项所采取的包括货币政策在内的一揽子经济政策以及相关计划、我国所采取的相应政策与措施等；对于联系中或意向中的项目，需要重新评估市场、成本、安全、计划等诸因素，在充分准备的基础上，努力避免风险。
《公司年度全面风险管理工作报告》对于其他重大风险同样给出了风险管理策略和解决方案，在《报告》框架内，完成了：广泛提出问题、确定主要问题、形成解决方案、明确目标任务等工作。总之，要确保全面风险管理计划到位、责任到位、措施到位、落实到位，从而使企业风险实现 “可控、在控、可承受”。
相关部门按照报告要求，具体落实重大风险点解决方案。通过以上工作，使我司在风云变幻的国际工程承包业务中能够早作准备、多做准备，争取最好的结果。
三、结语
我司从事工程总承包特别是海外EPC项目已逾二十年，项目密度从几年一个到一年几个。我们在这个过程中深刻意识到全面风险管理的不可或缺性，这项工作的充分实施将众多风险转化为小概率事件，尽管无法全面消除，但能够***限度的实现风险可控、可承受的风险管理目标。
