八年扬帆 乘风破浪

2005年，在中国建材集团一系列大规模战略调整和业务重组中，中国建材股份有限公司（下称“中国建材股份”）应运而生，这是集团公司生根大行业、大产业，做大水泥等基础建材行业的一个“大手笔”。因而中国建材股份甫一诞生，即承担起了集团公司从新型建材向大建材转变的战略重任。

20 0 6年，正值“十一五”开局之年。时年春天，中国建材股份在香港联交所上市，向国际资本市场成功迈出了第一步，也向实施“大建材”“国际化”战略迈出了重要的一步。此举不仅改变了中国建材集团的命运，也改变了我国建材行业的市场格局和发展进程。

上市后，中国建材股份紧抓我国经济快速发展和建材行业结构调整的历史机遇，创新发展模式，走出了一条“资本运营、联合重组、管理整合、集成创新”的全新成长道路。在发展过程中，历经国际金融危机、欧洲债务危机，面对国内经济增速放缓、行业恶性竞争加剧等复杂多变的内外部环境，中国建材股份立足高远，按照既定发展战略，审时度势、快速出击，在困难的形势下赢得了优势和主动，实现了主业规模的迅速壮大和经营业绩的快速增长，并通过自身的发展实践和成果，改变了行业发展的理念，引导行业走上健康发展轨道。

在2006年3月的上市路演推介会上，中国建材集团董事长、中国建材股份董事局主席宋志平向投资者许下了承诺：中国建材要演绎一个稳健经营的故事、一个业绩优良的故事、一个行业整合的故事、一个快速成长的故事。

斗转星移、日新月异。上市8年来，中国建材股份的主要经营指标一路攀升：20 0 6年至2013年，收入从8 5亿元增长至1247亿元，复合增长率4 6.7%；利润总额从9亿元增长至10 9亿元，复合增长率42. 3%；净利润从4亿元增长至58亿元，复合增长率4 6.9%；总资产从19 4亿元增长至3097亿元，复合增长率48.6%。即使在近两年经济下行压力加大的环境中，中国建材股份也经受住了考验，保持着稳定的业绩表现，2013年实现经营业绩的稳步增长，2014年上半年主要经营指标也保持了平稳增长。

主营业务规模实现了迅速壮大：水泥年能从1100万吨增长至4.5亿吨、商品混凝土产能从零增长至4亿立方米、石膏板产能从3.6亿平方米增长至17亿平方米、玻璃纤维产能从21万吨增长至100万吨，均位居世界第一；风电叶片产能从零增长至1.5万片，T300级以上碳纤维产能从零增长至50 0 0吨，位居全国第一。

凭借优异的业绩表现，中国建材股票先后被纳入摩根士丹利中国概念股指数成分股、恒生中国企业指数成分股、道琼斯中国海外50指数成分股，也获得了资本市场的多项殊荣。公司先后荣获中国证券金紫荆奖“***上市公司”、《财富》杂志“最具创新力的中国公司”、港股“综合实力100强”、《机构投资者》杂志亚洲区“***公司”和“最受尊敬公司”等荣誉称号，连续多年被评为集团公司“四好”班子先进集体，并被评为国资委中央企业先进集体、先进基层党组织。

中国建材股份成立之初，业务规模小、盈利能力不强，底子薄、基础弱，与国际资本市场的要求相差甚远，以这样的条件想要上市，中介机构均认为是一件不可完成的任务。然而对于实现既定目标，中国建材股份管理层有着坚定的信念和强大的执行力。在短短一年时间里，管理层和全体干部员工忘我拼搏，攻坚克难，完成了集团内部涉及100余家公司的大规模重组改制，明晰了主营业务，扫清了上市道路上的重重障碍，成功实现了在香港主板上市的目标。此后，中国建材股份又分别进行了三次增发，连同上市共募集资金110亿港元，直接有力地支持了公司的快速成长。特别是2009年2月金融危机中的那次增发，更成为H股配售的一个优秀范例，得到了各部委、监管机构、建材行业以及境内外媒体的一致好评。

中国建材股份获得资本市场强力支持，得益于制订了符合行业发展规律的发展战略，得益于公司优异的业绩和为投资者带来的稳定回报，以及公开透明的公众形象。公司管理层长期保持与投资者的顺畅沟通，用心倾听投资者对公司发展的建议，及时、规范、准确披露信息，认真为投资者答疑解惑。上市以来，公司管理层共进行了20次路演，参加了885场投资者会议，共与3200多家次投资机构的基金经理、分析师进行了深入沟通交流。投资者评价中国建材股份是“说到做到，做得比说得更好”的公司。

在资本市场进行直接融资的同时，中国建材股份大胆探索新的融资模式，创造性地推进业务板块权益融资，通过引进战略投资者先后筹集资金75亿元。中国建材股份高度重视银企关系，与多家大型金融机构建立了长期稳定的战略合作伙伴关系，获得了金融机构的有力支持，目前的银行授信额度达2034亿元，上市以来发行债务融资工具1086亿元。

近两年，在资本市场跌宕起伏、国家货币政策趋紧以及自身负债压力较大的环境下，中国建材股份克服重重困难，持续优化资本结构和债务结构，继续推进新股增发和发行优先股工作，稳步推进发债、信托、委托贷款、融资租赁等多种形式的融资，优化长短债结构，置换高息借款，顺利完成了各项融资任务，为公司发展奠定了坚实的资金基础。

基于对建材行业发展规律的深刻理解，中国建材股份成立后，选择了基于存量整合的联合重组成长方式。公司的水泥、石膏板、玻璃纤维、复合材料和工程服务业务走的都是联合重组、管理整合、取得良好经济效益与社会效益的发展道路。

尤其是在水泥领域，中国建材以联合重组方式实现了迅速壮大。上市之初，水泥行业正处于企业众多、高度分散、市场恶性竞争激烈、行业价值长期偏低的局面，中国建材股份董事局主席宋志平认为，作为一家建材央企，应该承担起引领行业结构调整的历史责任，这是大企业义不容辞的责任，也是发展的难得机遇。他带领公司另辟蹊径，积极探索能够使中国建材快速形成规模，又符合行业发展内在逻辑的成长方式和路径。于是，一场以市场化方式展开的跨地区、跨所有制的大规模联合重组迅速展开，这也意味着一种新型的共生多赢的包容性竞合模式在行业中诞生。

2006年，中国建材股份利用上市融到的资金重组了徐州海螺，拉开了大规模联合重组的序幕。8年来，通过发展中联水泥、组建南方水泥、北方水泥、西南水泥，中国建材股份共重组了600多家水泥企业，构建了淮海、东南、北方、西南四大战略区域，形成完整的水泥业务战略架构，一举成为世界水泥大王，创造了世界水泥发展史上的奇迹和企业整合的范例。

在重组过程中，中国建材股份不断提炼、优化中外重组模式和经验，创造了一套独具特色的“36 6”重组流程。“ 3”是指“三大原则”。指导原则：战略、协同、效益、风险；操作原则：资产、人员、价格、非竞争；行为原则：专业、负责、尊重、共赢。两个“6”是指“六大机构”：领导小组、执行小组、协调小组三大内部机构和审计师、评估师、律师三大外部机构；“六大程序”：选择区域——选择企业——审计评估、法律尽职调查、业务尽职调查——谈判——签订协议——交接与管理整合。有力的组织保障、严格的操作流程保证了公司重组的规范、严谨、高效。

中国建材股份所推动的水泥业务联合重组，不仅迅速做大了自身的水泥业务规模，而且推动了我国水泥产业结构调整，为水泥行业提供了一种靠存量联合扩大规模、靠管理协同创造价值的新型企业成长方式。有力促进了行业集中度的提升，国内前10强水泥企业的市场占有率由2005年的15.3%增长到2013年的53%。极大促进了行业利润的提升，2011年水泥行业利润突破1000亿元，达到历史最好水平，预计2014年也将会有较好的行业利润。

大规模重组收口后，中国建材股份审慎调整战略，将重组重心由规模扩张转为巩固完善核心利润区，目前水泥和商混业务的联合重组均围绕核心利润区的填平补齐展开，进一步优化布局，使水泥与商混业务形成良好的市场联动，提高终端市场控制力和话语权。在严控资本开支的情况下，中国建材股份也在积极探索以租赁、托管经营、成立合资公司等方式代替股权和资产重组的新模式，既控制资本开支，降低资产负债率，又能控制产能和市场。近一年多以来，中国建材股份在保持产能规模平稳增长的基础上，有力地推进了区域内部协同，有效地应对了恶性竞争，提升了企业效益。

作为靠联合重组成长起来的大型企业，中国建材股份没有止步于“做大”，而是着力于通过深度管理整合创造规模效益实现企业的“做强做优”。

在企业机制上，中国建材股份大胆进行创新，实施“央企市营”的经营模式，用市场化方式把央企的品牌、资金实力与民企的市场活力有机融合，实现了包容性成长和共生多赢，也成为今天发展混合所有制企业的典型样本。在公司治理上，严格按照国资委、集团公司和香港联交所的要求与指引，建立了规范的法人治理结构，设有健全的董事会、监事会。在层级管理上，明确了本部是投资中心、业务平台是利润中心、基层公司是成本中心的层级定位，保证了机构精简和行权顺畅。在文化整合上，为了实现不同背景、不同管理基础和不同所有制企业在重组后的有效融合与管理，中国建材股份将以“创新、绩效、和谐、责任”为核心价值观的企业文化体系有效植入被重组企业，凝结和激发出巨大的内生发展动力。在管理整合中，通过深化以P K I为核心的“三五”管理，全力提升企业的经济效益和管理水平；通过分阶段、分步骤实施管理提升，不断进行管理改进，最终达到优秀的管理水平。

2013年起，随着水泥业务战略布局的基本完成，中国建材股份抓住国家经济转型和行业结构调整的有利时机，结合企业发展实际和资本市场的诉求，适时调整发展战略，把主要精力从规模扩张转向精细管理和创造绩效，按照“整合优化、增效降债”的总要求,深入践行“八大工法”（五集中、KPI、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区、市场竞合），开展深度管理整合。

在生产经营中，用数字说话，紧盯K PI，全方位推进绩效对标，一方面对比行业内优秀企业指标找差距、学经验，另一方面内部成员企业进行K PI对标，找短板、促改进。向落后企业派驻辅导员，帮助其提升管理、改进业绩。

深化“五集中”管理，开展精细管理和精益生产。通过实施财务集中、市场营销集中、采购集中、投资决策集中、技术服务集中，大幅降低了成本费用，增强了市场控制力，规范了业务流程，提高了生产运行质量，提升了盈利水平和可持续发展竞争力。几年来，各板块各项产品成本持续降低，部分水泥企业水泥熟料综合成本、单位销售费用与单位管理费用指标达行业优秀水平。

稳步开展组织机构优化，按照“机构精简、人员精干”的基本原则，先后完成了南方水泥“7合2”、中联水泥“2合1”、西南水泥四川区域整合以及水泥板块的“三定”工作，使区域市场规划更加合理，极大提高了管理效率，降低了管理成本。

在对内“抓工厂”的同时，对外积极“抓市场”。加快推进核心利润区建设，目前水泥板块已围绕地级市建成45个核心利润区，贡献了公司约80%的利润。同时，充分发挥规模和核心利润区优势，积极倡导行业自律，主动推进节能限产，走减量发展之路，促进水泥价值回归，维护区域供需动态平衡，培育良性的市场竞争环境。携手行业内其他大企业，共同构筑你中有我、我中有你、提升行业利益的新格局，继与海螺水泥、台泥水泥签订全方位战略合作协议后，又入股海创、同力水泥，共同提升行业价值。

中国建材股份的区域重组与整合，促进市场健康和科学发展的理念得到了业界的广泛认同，推动了行业发展方式的转变和产业结构的调整。其重组整合案例荣获全国管理创新成果一等奖，并被列入哈佛管理案例。

在科技创新方面，中国建材股份不断完善以企业自主创新为主体、市场为导向、产学研相结合的科技创新体系，以占据行业发展制高点作为其强劲的发展动力。

近年来，中国建材股份在水泥万吨生产线工艺技术、石膏板制造技术与成套装备、兆瓦级大型风电叶片设计与制造、T 70 0与T80 0碳纤维制造技术与装备、大型无碱池窑拉丝生产工艺与装备、高模量耐腐蚀玻璃纤维技术、信息显示液晶玻璃基板技术、薄膜太阳能电池用TCO导电膜玻璃基板技术、太阳能光伏玻璃技术、大型节能环保立磨等方面保持行业领先地位，取得了一大批国内领先、国际一流的重要科研成果，引领建材行业结构调整、节能减排、转型升级。截至2013年底，中国建材股份研发机构总数已达70家，其中***研发机构7家；共拥有有效专利1844个，其中发明专利251个，其中中国玻纤申请的一项美国专利获得授权，成为我国首个获得国外专利授权的玻璃纤维配方专利。

在企业自身快速发展的同时，中国建材股份积极践行国家产业政策，履行社会责任，为促进建材行业发展方式转变和结构调整、节能减排做出了积极贡献。8 年间，中国建材股份余热发电装机容量达1617兆瓦，年可节电108亿度，节煤436万吨，减排二氧化碳1142万吨；共消纳工业废弃物3.1亿吨；为150条水泥熟料生产线建设了配套脱硝装置，综合脱硝效率达60%，达到新国标要求。

积极推进水泥“四化”，实现转型升级。中国建材股份于2012年初大举进军商混产业，短短的两年多时间，已通过股权和资产收购重组商混企业480多家；有12家特种水泥生产企业，年产能1515万吨，主要产品有水工水泥、油井水泥、硫铝酸盐水泥、道路硅酸盐水泥等，已成为目前国内***的特种水泥供应商。

8年的乘风破浪，使中国建材股份从一家名不见经传的小公司成长为行业的排头兵企业。放眼未来，道路依旧崎岖。中国建材股份将坚定信念、不畏艰难、再创辉煌，为股东创造优异回报，为推进集团公司做强做优、推动行业健康发展和我国经济社会改革发展作出应有的贡献！