水泥企业区域性大规模的重组整合

　　

　　南方水泥有限公司（以下简称南方水泥）是中国建材集团用三年时间精心打造的大型水泥企业，是中国建材股

份有限公司（HK3323，以下简称中国建材）水泥业务板块的核心企业之一。南方水泥创立于2007年9月，通过快速

推进区域内的联合重组，先后吸引了浙江、上海、江苏、安徽、湖南、江西、广西等六省一市上百家水泥企业加盟

，整合成为管理高效规范、生产节能低碳、技术成熟先进，具有区域市场话语权的联合舰队，成为我国规模***的

两家超大型水泥企业集团之一。目前南方水泥下辖生产企业146家，产能超过1.2亿吨，创造了世界水泥发展史上联

合重组的奇迹和企业整合的范例。
　　一、水泥企业区域性大规模的重组整合背景
　　水泥行业作为国民经济重要的基础原材料产业，多年来在为社会经济发展和国家经济建设做出巨大贡献的同时

，还存在许多突出的问题：生产规模虽大，但落后产能仍占较高比例，产业技术结构亟待调整；部分省市虽完成了

技术结构的调整，但由于发展过度，产能严重过剩；企业数量多，集中度不高，市场恶性竞争严重，企业经济效益

较低。根据国际水泥工业发展的基本规律和国家产业政策的基本要求，下大气力开展联合重组和管理整合，优化市

场格局、提升行业价值、引导产业健康发展势在必行。
　　（一）促进水泥行业健康发展的现实需要
　　水泥是一种资源、能源依赖型的原材料产业，且受到销售市场半径和产品保质期的制约。一般而言，水泥物流

运输的合理半径：汽运为150-200公里，铁运为300-500公里，水运则可在600公里以上。水泥的保质期一般在30天

内，时间过长可能影响水泥强度。制备水泥的主要原料石灰石是一种不可再生资源，原燃材料的运输成本是水泥生

产成本的重要构成部分。正是如此，使得水泥产业成为一种区域性的“短腿”产品。
　　中国水泥工业进入二十一世纪以来发展迅速，2007年全国水泥总产能达21亿吨，居世界首位。但是从水泥生产

的规模、技术的水平、管理的能力和市场的条件来看，地区间、企业间的发展并不平衡；作为资源、能源依赖型的

传统产业，节能减排、低碳发展的压力很大，任务很重。
　　从地区的发展来看，水泥产业新型工业化的进程很不平衡，面对不同的挑战和问题。在以浙江为代表的东部地

区，水泥生产技术的升级已经基本完成，新型干法水泥的比例达到100%；但由于企业数量多、生产能力分散、又缺

乏具有足够市场影响力的企业，市场恶性竞争严重，地方政府、行业协会与生产企业对水泥行业进行组织结构整合

的呼声很高，需求迫切。而在湖南、江西、广西等中西部地区，产业技术结构的调整正在进行，机立窑水泥落后生

产方式还占有相当比重，新型干法水泥还处于建设时期，亟需资金投入、技术改造、管理提高、人才引进。
　　从企业的发展来看，单体规模偏小，管理水平不高。2005年世界水泥前6强在水泥销售量中占全世界22%，在产

能中则占近25%，生产集中度与区域市场影响力相当高，对所在区域的水泥市场需求走向具有主导性影响；但国内

水泥前十强2007年的生产集中度只有12%；由于管理水平的差异，同样的新型干法生产工艺、同样的生产规模，不

同企业的生产水平、生产成本、原材料和能源消耗差别很大，与世界先进企业还存在较大差距。
　　从市场的发展来看，2007年全国水泥总产能达21亿吨，市场容量只有13.5亿吨，产能严重过剩导致市场恶性竞

争，些地区甚至出现了全行业亏损的被动局面。另一方面，水泥产品的结构不合理，高品质、高等级以及特种水泥

的比重较低，市场供应不足。
　　从行业的现实环境来看，国外资本大鳄正在大举进入中国市场，纷纷“联姻”国内水泥龙头骨干企业。在瓜分

中国水泥市场时，这些国外资本巨头实行“错位发展”的战略，各自征战图谋区域市场霸主地位。霍西姆入股华新

水泥，意图参与中原水泥行业整合；海德堡携手冀东水泥主打华北、西北市场；拉法基与瑞安建业合作，成为西南

水泥行业的盟主；摩根士丹利通过战略投资，从容在海螺集团、山水集团手中获利；高盛控股注资浙江红狮、马来

西亚杨忠礼集团收购浙江临安金圆水泥，着手浙江市场争夺。面对这一态势，水泥行业内外忧心忡忡，如果无所作

为，势必危及国内水泥企业的生存发展。
　　从节能减排的客观要求来看，落后的水泥产能吨水泥综合电耗在100千瓦时，吨水泥综合煤耗125kg，先进的水

泥产能分别可达到80千瓦时和100kg，落后的水泥产能平均每吨排放二氧化碳1吨以上，较先进的干法水泥每吨排放

二氧化碳高20-30%；落后产能每制备一吨水泥需要石灰石960kg，先进产能只需要720kg，资源的利用效率大相径庭

。考虑到国内庞大的水泥产能，实现产业的转型升级将产生巨大的社会效益和经济效益。
　　世界水泥工业发展规律、国际大型建材企业的发展经验和我国水泥行业的现实状况，都要求中国水泥行业通过

联合重组提高行业集中度，淘汰落后，实现产业结构调整和转型升级，这也是促进水泥行业健康发展的必由之路。
　　（二）践行企业发展战略的内在要求
　　水泥无论从产量还是产值来说，都是建材行业的龙头。2007年，水泥工业总产值占建材行业总产值的50%以上

。作为国务院国资委直属中央企业，中国建材是其中为数不多的从事建材生产的企业之一，若不涉足水泥产业，难

以实现做大做强的既定目标。在此背景下，2004年年底，根据企业快速发展的内在要求，洞悉国内水泥行业亟需整

合的契机，中国建材制定了“大水泥”战略，在淮海经济区成功组建中国联合水泥的基础上，于2007年9月创立南

方水泥，在长江以南开展水泥行业的重组整合。
　　为抓住战略机遇，实现战略目标，中国建材强调南方水泥要通过区域性联合重组，低成本整合先进产能，迅速

在中国经济最发达、市场化程度最高、水泥需求增长潜力***的东部和中南经济区域形成市场领导地位。重组整合

可以说是中国建材做大水泥产业的历史性机遇和最有效选择。
　　近两年来，国家就加速水泥行业结构调整，提高生产集中度，出台了一系列政策法规，把鼓励大企业通过兼并

重组作为水泥产业结构调整的重大举措，南方水泥的应运而生符合国家产业政策的要求，也是履行了央企的历史责

任。
　　（三）提升竞争力和实现可持续发展的客观要求
　　南方水泥通过联合重组使企业规模迅速扩大，2007年底并表企业超过30家，2008年底接近80家，2009底达到

120家。然而，南方水泥在爆炸式扩张的同时，面临着覆盖区域广，成员企业多，管理路径长，技术装备水平不一

等诸多难题。因此，中国建材在组建南方水泥之初就提出了“联合重组、合理布局、管理整合、市场协同、技术进

步”二十字方针，强调一手抓联合重组，一手抓管理整合。2008年5月15日，中国建材召开管理整合会议，在南方

水泥仅仅组建八个月后，就将工作重点从联合重组转向管理整合。
　　管理整合之初，存在以下三大问题：
　　一是如何有效管理下属企业。南方水泥联合重组的100多家企业，范围覆盖浙江、上海、江苏、安徽、湖南、

江西、广西等六省一市。由于原有企业在所有制结构、管理基础、地域范围、市场分布、企业文化等方面都存在较

大差异，增加了集团化管理的难度。管理基础千差万别，每月财务合并报表快慢相差近一个星期，如何实现对下属

企业规范高效的管理，提升企业管控能力，成为摆在管理者面前的首要问题。
　　二是如何提升企业竞争力。许多企业在原有市场区域存在交叉，客户资源、销售渠道、营销网络等方面存在重

叠和冲突，企业各自为战不利于区域内采购、生产、销售、价格等的协同，资源配置、规模优势、协同效益等尚未

得到充分发挥。另一方面，在部分地区行业出现严重亏损的局面下，面对激烈竞争的市场环境，如何通过管理和价

值链整合，全面提升企业的盈利能力和市场竞争力，成为管理整合的核心议题。
　　三是如何实现企业可持续发展。低碳经济时代的到来对水泥产业结构调整提出了更高要求，一方面要加快淘汰

落后产能，另一方面要严格限制新上项目。面对行业发展机遇，南方水泥必须走一条可持续性发展的道路，通过战

略创新、管理创新、机制创新、文化创新等思路和方法，促进企业的长期稳步发展，引领行业实现健康发展。
　　二、水泥企业区域性大规模的重组整合内涵和主要做法
　　在深入研究世界水泥工业发展成功经验，深刻认识中国水泥工业现状的基础上，通过对东南经济区六省一市水

泥生产企业的联合重组，通过开展以“三五”管理模式为主要内容的管理整合，通过加速文化融合推进企业的和谐

发展，通过推动以节能减排为重点的技术改造，通过依靠科技创新实现水泥产业的内涵式发展，以创建“创新绩效

型、资源节约型、环境友好型、社会责任型企业”的“四型企业”为己任，实现了精细化管理、集约化发展。主要

做法如下：
　　（一）确立重组整合的目标、策略和原则
　　1、明确重组整合的目标
　　根据中国建材的发展战略，南方水泥确定了企业的发展目标：通过联合重组，扩张企业规模，提高水泥产业的

集中度；通过优化布局，实现产品市场的适度合理竞争；通过管理整合，提高公司管控能力和运行效率；通过科技

创新，实现节能减排和可持续发展。最终使南方水泥成为中国水泥行业规模领先、技术先进、管理优秀、效益一流

的专业化水泥公司。
　　2、明确重组整合的策略
　　（1）联合重组策略。基于中国水泥产业的发展特点和西方水泥工业发展的基本规律，南方水泥制定了的区域

性重组整合策略。
　　中国水泥产业特点表现为：第一，水泥是经济建设最基础的原材料产业，占建材业产值比重超过50%；第二，

中国水泥产业存在发展不平衡、产能总量过剩、产能低集中度低、市场竞争过度等问题，整个行业的基本价值没有

得到应有的体现；第三，行业技术结构、组织结构的调整正当其时，节能减排、低碳发展的要求十分迫切；第四，

随着社会经济的发展和城市化进程的推进，水泥市场需求稳定、且具有良好前景。
　　相比之下，西方发达国家水泥产业经过长时间的发展，已逐步形成了竞争的良性格局，表现为：行业集中度高

，大企业市场控制力强，对其所在地区的水泥价格具有主导性影响，欧美市场吨水泥价格高达70－80美元，日本市

场约为100美元，即使在经济发展相对落后的泰国、越南等东南亚国家吨水泥价格也达到60美元；企业产品链较长

，推行上下游一体化，产业附加值高。而我国水泥产品的平均价格仅为每吨30美元左右。
　　正是基于这一背景，中国建材采取世界商业史上罕见的、大规模的区域性联合重组行动，介入国内水泥工业结

构调整，推动行业健康发展。
　　（2）管理整合策略。南方水泥制定的RCM整合策略是：R—区域化（Regionalization）、C—成本领先（Cost

-leadership）、M—市场拓展（Market-Expanding）。
区域化——通过产权、资产、市场、组织整合，对生产企业和生产经营业务实行区域化管理和资源的区域化配置，

实现生产运营、人力资源、财务区域化的规范、统一和一体化集中管理，推进区域性的联合重组和优化布局，推动

区域市场的健康发展，形成核心利润区。
　　成本领先——通过对供、产、销、人、财、物价值链进行分解，全面降低成本。在供应领域，推行包括石灰石

、煤炭、油品等原燃材料的集中招标采购，降低原材料成本；在生产领域，一方面通过对标管理，树立行业、区域

、南方水泥三类范畴的优秀企业样板，开展持续的管理改进和技术进步，降低单个成员生产成本，另一方面通过对

大修和技改的统一管理，组建区域专业维修公司，统一备品配件，降低维修成本；在销售领域，通过推行产、销分

离，实施市场营销“八统一”管理，全面降低销售费用；在人力资源领域，通过实施总部、区域公司、成员企业的

“三定”方案，全面降低吨水泥人力成本；在财务领域，通过实行收支两条线管理，推行资金集中管理，全面降低

财务费用。
　　市场拓展——以市场为导向，优化市场布局。一方面，做精做细本地市场，提高区域市场份额，在提升核心市

场占有率和控制力的同时，提高公司盈利能力，创建核心利润区；另一方面，大力拓展周边市场和战略市场，拓展

市场空间；再则，积极推进产业链的上下游延伸和渠道拓展，创造渠道优势和市场竞争优势，提高市场竞争力。
　　3、明确重组整合的原则
　　（1）联合重组原则：指导原则、执行原则和行为原则
　　对重组区域和企业的选择要符合“战略、价值、协同和风险”的指导原则，即重组区域要符合国家的产业政策

和公司的战略目标；被重组企业要具有一定的规模、效益和潜在价值；新进入企业要能与现有企业产生协同效应；

风险要可控、可承担。
　　对目标企业的重组要符合“资产、价格、人员、非竞争”的执行原则，即资产边界清晰、人员边界清晰、重组

价格合理，以及被重组企业与现有企业满足非竞争及合作条款。
　　行为原则：专业、负责、尊重、双赢，即选择专业能力强、有高度责任心、勇于负责的人员进入重组整合工作

小组，并充分运用和发挥中介机构的专业特长；对重组整合企业人员予以足够的尊重；与被重组整合企业实现多赢

。
　　（2）管理整合原则：“三五”管理模式
　　南方水泥管理整合的原则和目标要求是践行中国建材的“三五”管理模式。
　　“三五”管理，即“五化”、“五集中”、“五个KPI”管理，这是中国建材制定的指导南方水泥管理整合工

作的基本原则，也是要通过管理整合达到的基本目标。
　　“五化”是就运行模式和管理要求而言，其中一体化是指战略、管理、文化的一体化；模式化是指各项管理流

程标准化、模式化；制度化是要求管理制度化、规范化，强调体现一致性、可操作性、国际性；流程化要求事事有

流程、人人有权责、信息能共享，产供销、财务、商务、法律要衔接；数字化强调目标定数据、经营讲数据、分析

看数据。
　　“五集中”是就管控模式而言，即：市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中。
　　“五个KPI”是要求管理整合必须是以持续提升业绩（KPI）为目标。五个关键业绩指标即：净利润、售价、成

本费用、现金流、资产负债率。
　　（二）确立联合重组的区域、对象，规范联合重组流程
　　1、战略规划：确定联合重组区域
　　根据国内水泥市场的基本特点和国际水泥巨头发展的普遍规律，南方水泥在联合重组的战略规划中确定区域化

的发展战略，通过以点带面、连线成片、迅速做大、形成合力。
　　为此，南方水泥将关注的目光集聚在东南经济区。这一区域有经济发达、市场繁荣的省份，也有经济发展相对

滞后、但发展后劲充足的省份；更重要的是，这些区域的企业和政府相关部门都有联合重组的客观愿望和现实要求

。例如，在2007年前后的浙江，虽然完成了新型干法生产工艺的技术升级，但由于发展过速，产能过剩，在浙江众

多水泥企业中，缺乏具有强大市场导向作用的领军企业，激烈的市场竞争导致水泥市场价格持续下跌，一些地区水

泥行业陷于全面亏损状态，市场价格完全背离了行业价值，当地政府、行业协会与水泥企业都有联合重组的急切呼

声。与此同时，在湖南、江西、广西等省，水泥市场需求增长潜力大，资源能源条件优越，新型干法发展相对滞后

，当地政府与水泥企业都意图通过招商引资，吸引具有资金实力、具有管理与人才优势的大企业大集团参与到当地

经济建设与社会发展中来；这些区域虽然跨度大，但区域间联系密切、交通便捷，有助于资源、资金、技术、市场

与人才的优势互补，符合以点带面、连线成片、迅速做大、形成合力的联合重组要求，是中国建材组建南方水泥最

为现实和可靠的战略区域。也正是在这样的宏观环境下，南方水泥才能够以合理的价格成功实现大规模联合重组的

战略目标。
　　2、价值评估：选择联合重组对象
　　联合重组对企业的选择主要基于对目标企业的价值评估，即注重目标企业重组整合的资源互补性、市场协同效

应、产能合理匹配、市场潜力与盈利能力，以利于组建后企业集团整体效应的有效发挥。例如在资源富集地区，目

标企业要着重于优质矿山资源的占有，有利于充分发挥熟料生产能力；在重点市场地区，目标企业要注重窑磨产能

配套，减少运输距离和销售成本；对区域内龙头骨干企业，要注重能发挥其拥有的管理、人才与技术的相对优势。
　　3、规范操作：严格联合重组流程
　　南方水泥的联合重组的主要方法：资产作价和股权交易。通过聘请专业的中介机构对目标企业进行全面细致的

审计、评估和法律尽职调查，以企业的资产评估价值为基础确定资产交易价格或收购的股权交易价格。
南方水泥建立了一整套的重组工作流程，从选择区域开始，到选择企业，到审计评估、尽职调查，到谈判、签订协

议、交接和最后的后评估，每个阶段都集中了中国建材、南方水泥、审计和法律中介机构等多方力量，依靠专业特

长，发挥业务优势，科学评估，严格审批，保证联合重组工作的规范性、公正化和高效率。
　　4、突破难点：化解联合重组矛盾
　　南方水泥的联合重组面对上百家不同地区、不同所有制、不同市场条件和经营状况的企业，涉及利税上交、员

工身份转换与安置、市场合理分工与协作等诸多难题，能够吸引如此众多的企业和企业家们加入到南方水泥的队伍

中来，中国建材始终坚持开诚布公、以诚相待、兼顾各方权益和义务的原则。
　　对于地方政府，不改变原有的财税上交体制、不把压力和包裹推给地方、不增加地方的困难和负担；对于企业

领导和技术管理骨干，无论国有民营在不改变其原有岗位职责的同时，赋予他们职业经理人的新要求，为他们实现

人生理想和社会价值提供新舞台；对于普通员工，不让一名企业职工无辜下岗，通过劳动条件的改善、劳动效率的

提高，逐渐增加员工的收入，增强员工的凝聚力和向心力；对于市场相同或相近的企业，采用产品差异化的策略合

理分工、调剂余缺，通过相互联合协作避免了过去企业间恶性竞争、两败俱伤的局面。
　　通过两年多的联合重组，截至2009年底，南方水泥共重组了101家水泥企业，收购了68条新型干法水泥熟料生

产线，联合重组的名义水泥产能合计达7,570万吨，共投入资金115亿元。
　　（三）以文化整合推进公司和谐发展
　　在南方水泥成员企业中，从企业所有制的性质来看，约60%企业为民营企业（近半数由国有企业改制而来），

约25%的企业为国有企业，约15%的企业为合资企业。从企业发展的历史来看，约16%的企业为近5年内新建的企业，

约36%的企业有5-10年的发展历史，约48%的企业具有10年以上的历史，如虎山集团与湖南邵峰集团等具有50年以上

的发展历史。成员企业文化的多元化，为南方水泥员工思想统一、战略实施与目标实现提出挑战。
　　南方水泥从内部、外部、灵活性、稳定性四个维度分析各成员企业文化的差异性，提炼价值观的关键要素,提

炼成员企业共同的文化特征，以“融合”为核心理念，倡导“三宽三力”的文化理念，秉承“待人宽厚、处事宽容

、环境宽松”的“三宽”原则，在“宽”的同时秉承“宽而有度、和而不同”，强调个性与共性的统一，让每一个

成员企业都得到个性的张扬和发挥，并在发展中不断进行优势互补和再造，从而提高企业“向心力、凝聚力和亲和

力”。
　　在联合重组过程中，中国建材把文化认同写进了每一个联合重组协议，并贯穿始终，且见诸于日常管理之中：

一是高管以身作则、率先垂范。为了南方水泥的发展，为了行业技术结构和组织结构的调整，殚精竭虑、夜以继日

。这种忘我工作的精神与勤奋努力的作风赢得了成员企业的极大尊重和深切认同。二是定期开展管理沟通、管理培

训和管理辅导，把沟通、培训和辅导作为消除误会、改进工作的最重要方式。
　　南方水泥充分信赖联合重组企业的原有管理团队，保持管理团队的稳定性；给原有管理者提供了一个更高、更

广阔的事业平台，让更多的创业者和企业家、管理和技术骨干施展他们的才华，成就他们的梦想，实现南方水泥联

合重组的目标。“三宽”文化让所有成员企业经营管理者从心底里感受到了信赖。
　　企业核心价值观是企业文化的重要组成部分，南方水泥将“绩效、和谐、责任”作为企业文化的核心价值观。

讲绩效，是指企业追求持续一流的绩效，争取实现国内领先和国际一流的业绩。讲和谐，是指企业要追求与自然和

谐、与社会和谐、与竞争者和谐、与员工和谐。讲责任，是指公司作为央企，成立之初就赋予了更多的社会责任。

有效的文化融合为管理整合奠定了扎实的基础。
　　（四）以组织整合和机制创新探索“央企市营”新模式
　　南方水泥结合企业现实状况，通过体制和机制创新走出了一条有别于传统内部、外部监控模式和家族监控模式

的公司治理新道路——“央企市营”。即通过明晰股权结构、规范公司治理结构、建立三级管控架构，发挥民营企

业执行力强、机制灵活、市场反应灵敏的优势，实现央企的市场化运营。
　　1、明晰公司股权结构
　　在设置股权结构时，中国建材确保其对南方水泥的绝对控股地位和绝对控制权，同时鼓励联合重组的企业家或

直接入股南方水泥，或继续保留原有企业的部分股权，最后通过资本市场实现价值。以股权分配的形式达到激励的

作用。
　　在打造三级管控体系时，南方水泥对下属企业进行了二次产权整合。其内容主要包括对区域公司和成员企业产

权的调整、对企业下属子公司的剥离或合并、对相邻企业或规模较小的企业吸收合并等。通过股权调整、资产划拨

等手段，逐步实现南方水泥对区域公司的100%控股，区域公司对成员企业的100%控股，实现产权高度集中统一。
　　2、规范公司治理结构
　　理顺了股权结构后，按照《公司法》的要求规范管理，南方水泥先后在总部、区域公司及成员企业建立三级股

东会，董事会，监事会，实行总经理负责制、财务委派制。制定规范的公司治理章程，定期召开股东大会、董事会

，行使股东、董事、监事、经营层的权利和义务，股东会拥有投资决策权，经营层拥有经营管理权。通过规范公司

治理结构，确保股东会，董事会，监事会各司其职。
　　3、建立三级管控架构
　　南方水泥建立了总部、区域公司、成员企业三级管理架构。总部作为管控中心，主要负责战略管理、财务、投

资、人力资源的管控，业务营运管控，资源整合与配置以及技术支持；区域公司作为营运中心，主要负责生产经营

、财务、人力资源的统一管理以及区域内资源的统一配置；成员企业作为成本中心，主要负责生产的组织实施、成

本控制、质量、安全、环保管理。
　　公司总部设立行政事务部、财务审计部、人力资源部、企管部（信息中心）、
市场部、生产技术部、物资部、发展部等八个职能管理部门，履行相应的专业管理职责。区域公司设行政人事部、

财务审计部、物资供应部、生产技术部、市场营销中心，同时考虑区域公司特点，对个别区域公司的组织结构做了

适当增减。
　　根据RCM整合策略和市场规划，南方水泥组建了八大区域公司，在浙江省成立杭州南方、嘉兴南方、湖州南方

和金华南方，在其它区域成立了江苏南方、江西南方、上海南方和湖南南方。
　　在搭建三级管控模式中，对原有组织构架进行了拆并。对于横跨多个地域的集团公司（如浙江水泥有限公司和

浙江尖峰有限公司等），南方水泥打破原有企业集团的组织架构，将生产线按地理位置划归不同的区域公司管理。

对地域相邻的企业则进行合并，在合理的管理幅度范围内降低管理成本。拆并建的过程，涉及管理秩序的再造和既

得利益的再调整，对于企业而言都是伤筋动骨的事情，南方水泥一方面依靠文化的认同，取得企业骨干的支持和响

应；另一方面，通过制度保障、组织配合、区域协同等多项手段有力保障了三级管控架构的实现。
　　完成三级管控组织整合后，南方水泥统一调整了所有成员企业的名称，不再保留原企业的名称痕迹，为打破原

有组织架构，逐步实现区域化管理奠定了组织基础。
　　4、实现央企市场化运营
　　建材行业是一个充分市场化的、高度竞争的行业，既没有资源的独享，更没有市场的垄断。在这样一个充分竞

争的领域里，南方水泥将央企的品牌优势、资金优势与民营企业的市场活力有机地融合在一起，形成了具有竞争力

的市场化运营模式。
　　南方水泥在联合重组与管理整合中，始终围绕资源条件、市场价值、发展潜力、盈利能力和企业边际效应等主

要内容，通过科学民主决策选择合作对象与投资项目。在运行中，围绕产品生产、建设项目、用户服务以及资源综

合利用与节能减排，充分发挥民营企业市场反应灵敏、决策快、执行力强的优势。
　　在人才的来源与使用上，南方水泥倡导市场化原则。南方水泥管理团队目前主要由三个来源构成，一是中国建

材的委派，所占比例非常小；二是通过市场渠道招聘，引进中高级管理人才；三是来自于联合重组后原有企业管理

团队，这些续聘的管理者占比最高。总部通过与这些管理团队成员的双向沟通，签订年度经营责任状，建立以绩效

考核为主要内容的约束激励机制，调动一切积极因素，提倡团结协同合作的精神。
　　南方水泥联合重组的企业地域跨度大、所有制形式也各不相同，管理团队中既有国企的领导干部，又有民营企

业的创业者和职业经理人，他们在管理理念、经营方针等方面存在较大差异。但南方水泥基本沿用了原有企业的管

理团队，通过各种层级的有效沟通与培训使他们转变观念，顺利将民营企业家的角色转变为职业经理人，以职业经

理人的制度来考核评价管理者，培养职业经理人的道德和规范，提高其职业化水平。
　　（五）以“五集中”管理推动区域化业务整合
　　南方水泥在进行文化和组织的整合时，同步以“五集中”管理为主线开始了区域化业务整合，业务“五集中”

是指市场营销集中、财务资金集中、物资采购集中、技术管理集中、人力资源管理集中。
　　1、市场营销集中：统一市场规划与销售，统一品牌、价格、渠道、政策和销售队伍管理，通过实现产销分离

消除内部竞争，发挥规模优势、优化资源配置、提高营销能力。在重点工程开拓上，总部市场部与各区域公司建立

重点工程攻关协调办公室，统一管理运作重点工程的攻关与投标工作，统筹跨区域重大工程的投标组织工作。推动

节能限产，开展理性竞争，促使熟料和水泥价格的合理回归，扭转了江浙沪区域南方系企业曾经大面积亏损的不利

局面，为公司整体赢利水平的提高提供了坚实的保证。为加快市场集中，各区域公司和成员企业都将加强本地市场

的网络建设和统一管理作为市场营销工作的重中之重。2009年，公司通过实施市场规划、区域划分、营销政策、市

场信息、渠道、价格、人员、重点工程的“八统一”管理，较大地提高了区域市场占有率，核心利润区初步形成。
　　2、财务资金集中：实行CFO委派制，通过财务人员集中管理、资金集中管理、预算管理和推行财务信息化，提

高资金使用效率，控制财务风险、降低财务成本、提高财务管控能力。在财务人员管理上，每个区域公司均实行财

务总监直接委派制。在资金管理集中上，确定资金集中管理的主办银行，做好统一授信和集中融资工作；设置科学

合理的账户结构；严格管理收入和支出账户，落实收支两条线，管理成员企业收入账户资金每日上划、成员企业对

外支付所需资金由区域公司资金计划拨付、计划外资金支付需单独审批、区域公司通过现金管理系统实现对成员企

业资金的动态监管、对承兑汇票的集中管理，使资金管理常态化和流程化。通过上述方式达到区域公司资金集中管

理，有效防范财务风险，统筹资金安排，降低财务费用，增强区域公司信贷主体功能。此外，利用信息化手段实施

财务信息化（用友NC系统）、财务业务信息一体化等平台，推进企业信息化的管理。
　　3、物资采购集中：统一集中招标采购，统一物资储备管理，提高议价能力、降低采购成本、减少资金占用、

提高保供能力；南方水泥出台集中采购目录，将原燃材料、备品备件等各类采购物资分成三大类别，不同类别采购

主体不同，南方水泥物资部、各区域公司及成员企业根据目录分类分别进行统一采购；规范区域内成员企业采购、

库存报表格式，建立采购类报表日报、月报制度，提高报表的时效性与准确性，加强信息分析与处理能力建设；定

期组织成员企业进行采购对标，通过对标及时总结成员企业采购价格、质量的经验，并持续加以改进，促进采购水

平的提升。
　　4、技术管理集中：建立统一的技术资源共享平台，强化技术对标，加强技术改造，节能降耗，降低成本，提

高质量，提高企业竞争力；为确保区域公司生产资源的整合及优化利用，各成员企业的生产计划由区域公司生产技

术部根据营销部门的销售计划、重点工程供货合同、特殊订单等，统盘考虑统一制订和调整，优化生产资源。在生

产技术管理上，区域公司负责对技术标准的制订，辖区内生产质量、生产线的技术优化、设备大修、更新与技术改

造、项目建设的审核、生产事故处理等管理工作。成员企业日常的技术活动仍然由基层技术部门承担。南方水泥成

立区域性专业维修公司，专门负责区域内各成员企业的大修工作。
　　5、人力资源管理集中：建立统一的人力资源管理体系，优化人力资源配置，降低人力成本，提高员工素质，

提高组织和人才竞争力。制订并实施“三定”方案（定机构、定职能、定编制），规范各区域公司的机构设置，各

部门工作职责，确定每个区域公司的总体人员编制，对岗位进行梳理，明确岗位职责；深化干部管理和关键岗位管

理；规范成员企业的薪酬结构；健全区域公司绩效考核体系；建立区域公司培训体系；完善和统一成员企业用工关

系等。
　　区域公司业务“五集中”管理加强了企业管控能力，提高运营效率，同时产生了非常明显的经济效益。市场的

集中管理以及区域价格协同，促使水泥价值回归；财务的资金集中提高了资金使用效率，减少财务风险，降低了财

务成本；物资统一采购增加了企业的谈判议价能力从而大大降低原材料成本；技术集中管理提高技术力量，减少成

员企业事故率，稳定生产保证产品质量。
　　（六）以资源、物流和品牌整合提升企业竞争力
　　在实施业务“五集中”管理时，南方水泥已着手开始推进其它环节价值链的整合，重点对矿山资源、物流和品

牌进行整合。
　　1、推行矿山资源和物流整合，增加企业发展后劲
　　石灰石是水泥企业的主要原材料，通过对石灰石资源整合和控制，可有效降低原材料成本，实现资源的优化配

置。南方水泥通过对矿山资源的摸底调查、论证和方案制定，为湖南、江西等区域公司颁发《新建、在建矿山管理

规程》，规范矿山管理；在江苏、浙江等区域通过与当地政府协商，加大优质矿山的开采能力建设，逐步实现区域

内石灰石原料的统一配送；通过与长兴、建德地方政府就其境内矿山整合达成的协议，解决了长期困扰两地企业生

产用石灰石供应问题。通过对矿山资源的整合，预计南方水泥2010年可节约石灰石成本约1亿元。
　　南方水泥对江浙沪地区物流整合主要包括三个方面：一是充分利用下属成员企业铁路专用线的优势，发挥其煤

炭中转功能向周边成员企业辐射，降低煤炭物流成本；二是加快湖州水路内河码头的整合及物流配煤码头的建设；

三是在合理销售半径内，尝试内陆汽车运输、中转码头的集中招标。通过区域性的物流整合，有效降低了物流成本

，优化了企业的资源配置。
　　2、启动品牌整合，增强企业竞争力
　　南方水泥在浙江、江苏、上海、安徽、江西、湖南、广西等地拥有50多个地方知名品牌，其中，全国知名品牌

有6个：虎山（1958年创立）、尖峰（1958年创立）、韶峰（1958年创立）、万年青（1958年创立）、金磊（1971

年创立）、三狮（1983年创立），“虎山”与“韶峰”品牌曾获国家质量银质奖，“万年青”品牌于2007年被国家

工商总局认定为“中国驰名商标”。
　　南方水泥从创立开始，一直高度重视品牌的打造，并将品牌建设作为竞争战略的重点来抓。为不断优化南方水

泥的品牌形象，提高南方水泥的品牌价值，进而提高产品的市场知名度和影响力。南方水泥将品牌建设与市场开拓

工作紧密结合起来，制定了“一主一辅”的品牌体系，依照“总部统管、分区策划、分厂推进、分步实施”的思路

进行。形成“公司总部——区域公司——成员企业”三级品牌管理体系，保证品牌建设的规范、有效。建立了VIS

视觉识别系统，并逐步推广和应用，确保品牌形象的“统一性、一贯性、一致性”。引进著名咨询公司，进行品牌

建设的梳理和设计；通过户外广告、水泥终端、网络、电视等多种媒体进行品牌宣传，结合一线“客户导向”的市

场销售服务，提高品牌知名度和美誉度，并推进“中国驰名商标”认证工作。通过一系列的品牌整合，将南方水泥

现有50多个品牌缩减到一主一辅，实现“工厂、品牌、市场、渠道”的匹配，随着市场成熟度、集中度、控制力的

提升，最终实现公司产品品牌统一。
　　（七）以技术创新和管理改进提升企业可持续发展力
　　1、推进技术改造，促进节能减排
　　中国建材集团旗下的中国建材总院、中国建材国际工程公司、合肥水泥设计研究院专业从事水泥制造基础研究

、应用开发和技术服务。南方水泥充分发挥这一优势，与这些专业公司合作项目，由专业公司选派技术团队赴成员

企业，以节能减排为目标，逐项实施技术改造，在节约资源和能源的同时，降低企业生产成本，提高企业效益。
　　南方水泥的技术改造主要集中在以下几个方面：充分利用烟气余热建设余热发电项目、利用变频技术降低电力

消耗、利用辊压机节能技改降低水泥粉磨电耗、推进新型喷煤管使用降低煤耗等。
　　南方水泥对规模不同的新型干法生产线实行“开大转小”，发挥大型新型干法生产线高产低耗的优势，开足马

力生产。对规模较小的新型干法生产线，通过技术改造，转产特色优势产品，例如湖州李家巷南方日产1000吨的生

产线通过改造转为生产膨胀剂。
　　南方水泥大力推进技术创新，通过大量采用低品位石灰石和无烟等原燃材料料，提高资源利用水平。
　　2、推进对标管理，提升企业绩效
　　南方水泥在管理整合过程中建立了“对外对标、对内优化”的管理方法。“对外对标”，就是将海内外一流企

业（如法国的拉法基和国内的海螺水泥）的主要技术经济指标作为标杆进行对比，找差距，想办法，提升运营效率

。“对内优化”，就是在众多企业中优中选优，把优化后的管理模式在南方水泥内推广普及。
　　持续开展***实践和管理改进活动，在对标管理的基础上，将对标数据优秀的企业作为***实践的典型，将对

标数据相对较差的企业作为管理改进的对象，南方水泥组织企管部、技术部、人力资源部等职能部门和相关专家，

对落后企业进行实地调研，分析原因，找出差距，改进提高。
　　3、推进信息化建设，提升管控水平
　　南方水泥实现对所有成员企业的管控，必然要依托信息化管理平台。2009年初，公司就启动用友NC帐务核算及

报表系统，并通过近一年的完善和改进，所有成员企业投入使用财务网络报表，并完成报表的汇总和合并系统化，

实现了账务核算信息化；2009年下半年开始，在NC系统基础上，公司着手财务业务一体化建设，首先以湖州南方区

域公司为试点，在财务信息化平台基础上，补充业务信息化流程，实现财务与产供销业务体系的无缝连接，近期正

在总结试点经验，在其他区域推广实施。
　　在基础管理的信息化方面，南方水泥积极实施办公自动化OA系统，建立通畅、快捷、高效的信息传递通道，提

高办公效率。在人力资源管理方面，E-HR项目正加紧实施中。
　　三、水泥企业区域性大规模的重组整合效果
　　三年来，南方水泥在一个过去没有一家水泥生产企业、没有一吨水泥产能的区域，通过联合重组成为一家拥有

146家生产企业、水泥产能超过1.2亿吨的大型企业集团，有力地促进了水泥行业技术结构和组织结构的调整，引领

了区域内水泥产业的健康稳定成长，开创了中国水泥低碳经济集约发展的新路径；通过管理整合，南方水泥旗下生

产企业的管理得到改善、技术得到优化、市场得到稳定、盈利能力得到持续提升，企业实现了和谐可持续发展。同

时，南方水泥确立了在国内水泥行业极具影响力和竞争力的市场地位。
　　（一）优化了区域产业布局，推进行业健康协调发展
　　1、净化了市场竞争行为，提高了行业集中度
　　在南方水泥开展联合重组之前，浙江水泥产能已达1.4亿吨/年，全省120家水泥企业平均产能不到120万吨/年

；市场水泥消费量约为1亿吨/年，企业有30%的生产能力没有发挥。由于企业数量多、产能大、但平均规模有限，

行业缺少具有市场导向力的龙头水泥企业，市场恶性竞争严重；水泥行业在产业链中既受制于上游产业原材料与煤

电油运的涨价，又很难向下游产业转移由此带来的成本上升，企业效益严重滑坡，部分地区甚至出现了全行业亏损

的严峻局面，陷入破产的边缘。
　　南方水泥大规模联合重组浙江水泥企业后，充分发挥在区域市场内的影响力，担当倡导理性竞争、促进区域市

场健康发展的积极力量，有效遏制了部分区域市场价格恶性竞争的局面，带领浙江水泥走出了市场恶性竞争的困境

，促进了水泥价格的良性回归。自2009年8月起，以南方水泥为龙头的区域内水泥企业，通过行业自律、节能限产

，在周边省份水泥行业利润率下降的情况下，浙江市场水泥熟料的价格由原来的180-190元/吨逐步回升，到2010年

9月恢复到300元/吨以上，水泥产品的真实价值开始体现。2009年，浙江水泥熟料前三强占比68%，水泥产量前三强

占比60%，已处于全国领先水平。南方水泥在上海、苏南、江西和湖南等地的联合重组，也推动了产业集中度的提

高，有效避免了恶性竞争行为的产生。
　　2、优化了区域产业布局，促进了行业结构调整
　　南方水泥在联合重组后，针对国内一些地区水泥产能过大、市场恶性竞争严重，一些地区高标号、高品质水泥

供应不足的矛盾，依靠存量调整与增量建设的结合，依靠管理整合与理性竞争的开展，促使行业健康协调发展。
在新型干法水泥生产线集中的浙江等地，南方水泥着眼于工艺完善、技术配套、节能减排，积极实施以“控制总量

、淘汰落后”为主要内容的布局优化措施，将小型新型干法水泥生产线转产，同时限制或禁止新线建设；在新型干

法水泥产能欠缺的中西部地区，南方水泥积极推进产业升级转型，加快新型干法水泥改造的进程，并在靠近市场、

混合材丰富、交通方便的地方则建设了大量的水泥粉磨生产线，有些水泥基地还发展了商品混凝土，形成了水泥-

商混-物流一体化基地，为湖南、江西、广西等省水泥行业技术结构调整做出了贡献。三年来，南方水泥新建成水

泥粉磨基地20多个，大大降低了物流成本，在实现布局的自我优化的同时，节约了社会资源。
　　（二）提高了资源配置效率，促进节能减排低碳发展
　　资源配置效率是企业运行的核心问题之一，南方水泥创立以来，努力依托社会对于节能减排与技术创新的经济

制度安排，提高社会资源的配置效率；依托企业对于内部生产管理的规范和生产技术的完善，实现企业生产的效率

提高。
　　南方水泥通过建立矿山管理台帐，科学分析资源现有状况，按照合理运距和配矿要求重新分配资源，实现效益

***化。通过开发利用低品位石灰石矿山，变废为宝，在降低矿石成本的同时，也延长了南方水泥矿山服务年限。
南方水泥成立后，通过利用水泥窑纯低温余热发电等技术创新、技术改造措施，不断改进水泥生产技术，提高工艺

操作水平，降低原燃材料消耗。与此同时，充分发挥水泥工业可以消纳处理生活垃圾与工业废弃物、工业危险物，

又不产生二次污染的有利条件，大力推进污泥处理、三废综合利用等项目实施，取得了可观的经济效益和社会效益。
　　南方水泥成立后一直秉承中国建材“善用资源、服务建设”的核心理念，努力推进技术改造、技术升级、实现

节能减排，促进低碳发展。2007-2009年南方水泥并网运行余热发电项目49个，装机容量267.5MW，总投资16.8亿元

，仅2009年就节约成本4.8亿元。公司所属熟料生产线全部配套了余热发电。南方水泥成立以来，公司累计投资24

亿元（其中浙江投资14.5亿元）用于余热发电项目，余热发电总计超过430兆瓦，年节煤近97万吨、节电28亿多度

、减排二氧化碳218万吨。
　　2010年，南方水泥投入资金3.44亿元进行风机变频调速节能技改、水泥粉磨系统辊压机技改、窑头新型喷煤管

应用、篦冷机改造等节能技术改造。通过技改的落实，企业熟料平均综合电耗比去年同期降低0.4度/吨，预计全年

节电2640万度，减排二氧化碳2.1万吨；熟料标准煤耗比去年同期降低2.1千克/吨，预计全年节煤13.86万吨，减排

二氧化碳34.1万吨。
　　南方水泥积极与浙江大学合作，利用杭州附近的四条熟料生产线处理污泥，预计全年可处理利用污泥30万吨，

有力地促进当地循环经济发展和环境保护。公司与北京某专业环保技术公司合作推进水泥窑无害化处置污染土项目

，利用成熟应用技术，预计全年处理污染土15万吨，节省等量粘土原材料。
　　（三）提升了企业竞争能力，确保经济效益显著提高
　　1.盈利能力显著提升
　　南方水泥2008年利润比2007年增长1000%，2009年利润比2008年增长100%；吨水泥盈利2008年比2007年提升27%

，2009年比2008年提升20%以上。销售收入和净利润2010年1-10月数据已经大大超越2009年全年，预计全年销售收

入和净利润比2009年分别增长38%、75%。
　　2.成本费用明显下降
　　（1）管理成本：三狮集团、浙江水泥、中利达集团、虎山集团、尖峰集团、芽芽集团等水泥企业进入南方水

泥之后，通过一系列的重组整合、管理优化，大大降低了运行成本。例如三狮集团整合进入湖州南方后，管理费用

下降了34%；原中利达集团和浙江水泥整合为杭州南方区域公司后，年管理费用下降了60%；原虎山集团和尖峰集团

在金华区域的企业合并到区域公司金华南方后，年管理成本下降了52%；芽芽集团整合入嘉兴南方后，年管理成本

下降了20%。
　　（2）财务成本：通过集中融资和统一授信，加强银行账户管理、实行收支两条线、定时支付和支出账户限额

管理等措施，取得了明显成效。例如嘉兴南方集中资金管理，对口融资银行由原来的14家归集至2家，银行账户从

62个减少到24个，年节省财务费用超6000万元。
　　（3）采购成本：通过一年多的物资采购管理整合工作，已形成集中招标采购的管理模式。江西、浙江区域煤

炭形成每月集中招议标采购制，通过招议标发挥大集团规模优势，每吨煤炭可降低20-30元/吨，仅江浙区域就能节

约煤炭采购成本1.5亿元以上，其他物资集中采购直接节约采购成本1800万元以上。例如，浙江区域石膏、耐火材

料、输送带进行集中采购招标分别节约650万元、500万元、160万元左右，嘉兴区域煤矸石集中招标节约150万元左

右，江苏区域包装袋集中招标节约78万元左右、湖州区域耐热钢集中招标节约200万元以上。