安徽华光集团：以改组改制改造推进“二次创业”

    安徽华光玻璃集团作为一个传统国有老企业，在非常困难的形势下，根据中国建材集团的总体发展战略，围绕重点发展ITO导电膜信息显示材料、玻璃和玻璃深加工为核心的主导产品，积极推进企业改组、改制、改造与精细化管理，使华光集团从一个资不抵债、亏损严重、濒临破产倒闭的企业脱胎换骨为资产质量良好、治理结构完善、竞争力较强的充满生机和活力的现代企业集团。

    2007年加入中国建材集团之前，华光集团面临前所未有的困难。一方面，原材燃料价格急剧上涨，而玻璃价格却不断下滑，出现了成本和价格倒挂的局面，全国玻璃企业大幅度亏损。另一方面，华光集团转让一民营企业流产，各种新旧矛盾交织，职工情绪不稳定，造成了企业的动荡。同时作为传统国有老企业，历史负担重，机构臃肿、冗员过多、机制不活。特别是资金紧张，生产经营举步维艰，企业发生严重亏损。在中国建材集团的支持下，集团提出了“二次创业”的目标，明确了“收缩、调整、完善、提高”和“稳健经营、主业突出、做实做强”的发展思路，从而千方百计做强发展比较好的信息显示产品、千方百计做活可能经营好的浮法玻璃及配套产品、千方百计摆脱非核心业务产品，千方百计化解金融危机。

    改制增活力。在蚌埠市政府以及市城投公司的支持下，完成了集团2000多名国有身份职工的身份转换和货币化安置，将企业员工的全民身份置换为与企业间市场化的劳动关系。根据职工自愿、双向选择的原则，与继续在集团工作的员工重新签订了劳动合同。实施了管理流程再造，对管理部门、车间按管理流程和生产工艺流程进行了优化调整，按照“精简、统一、效能”的原则，对集团以及各子公司中、高层管理人员进行了精简和大幅度调整。管理岗位人员减少四分之三。同时对用工、人事、工时、分配等制度进行了改革。同时按照现代企业制度要求，建立了规范的法人治理结构，企业活力大大增强。

    改组促优化。集团围绕精干主业，通过实施“瘦身”战略，推进清理整顿和资源整合。对偏离主业、难于控制、严重亏损、扭亏无望的北京东方康乐园等外地公司以及与民营企业合作的10家子公司进行关闭；剥离企业办社会职能，除保留方兴假日酒店外，关闭了大酒店、超市、医院、幼儿园等三产，实现了轻装上阵；对集团在外地的分散投资进行了清理、回收，利用法律等手段对销售欠款等历史遗留问题妥善处理，集中资金发展主业，取得明显成效。集团公司从过去一个盲目扩张、战线过长、经营分散、主业模糊的企业，发展成以ITO导电膜、新玻璃、新材料为核心业务的主业突出、具有较强创新能力的新型企业。企业面貌发生了较大的变化。

    改造增后劲。集团一方面用先进适用技术改造浮法玻璃传统产品，在浮法玻璃生产线积极探索实施原材燃料替代战略，同时通过实施油改煤以及以富氧、全氧燃烧为主要内容的技术改造，推进节能减排。另一方面，大力发展ITO导电膜和玻璃深加工产品。ITO导电膜生产能力突破2200万片，成为亚洲最具规模和实力的ITO导电膜玻璃研发和生产基地。Low-E玻璃深加工生产线也即将建成投产。

    管理增效益。集团积极推进精细化管理，积极主动开拓市场，2009年主导产品浮法玻璃、ITO导电膜产品产量、质量、销量创历史最好水平。集团所属安徽方兴科技股份有限公司在２００７年扭亏为盈后，连续多年保持持续增长。２００９年华光集团走出了巨额亏损的困境，实现利润超千万元。今年上半年集团公司各项指标大幅度增长，其中方兴科技公司实现销售收入32710万元、利润1032万元，比上年增加8730万元、2588万元。