中国建材水泥业务三年跨越：1240万到1.6亿

　　 古语云：变则通,不变则壅;变则兴,不变则衰;变则生,不变则亡。多年来一直受总量过剩、布局混乱、高度分散、结构不合理、恶性竞争、行业价值偏低等困扰的中国水泥行业，谋变的诉求越来越强烈。国家也顺时出台了系列调整产业结构、淘汰落后，鼓励大企业集团开展联合重组的产业政策。针对行业、企业的诉求和国家加快结构调整的历史机遇，中国建材行业排头兵企业——中国建材集团果断决策，做国家产业政策的践行者，实施大水泥区域化发展战略，做“大建材”。

　　  一场波澜壮阔的承载着央企责任感和使命感的联合重组大戏开幕。

　　为演好这场大戏，中国建材集团将制造业务改制重组，于2005年3月组建了中国建材股份有限公司（下称中国建材），并于2006年3月在香港联交所成功上市。依托资本市场的平台，中国建材着力推进资本运营，解决了联合重组资金从哪里来的难题。以上市和后续两次增发募集到的70多亿港币为支撑，中国建材快速推进大水泥区域化战略，在水泥这个充分竞争行业，以市场化方式，展开了跨区域、跨所有制的规模宏大的联合重组。2007年2009年，中国建材重组了140多家水泥企业，构建了淮海经济区、东南经济区和北方地区三大战略区域，水泥业务总产能由2006年底的1240万吨增长到1.6亿吨，增长了13倍，创造了中国乃至世界水泥发展史上的奇迹。

　　2006年7月，中国建材成功重组了我国***的万吨水泥生产线徐州海螺。这一发轫之作，开创了我国建材行业大集团强强联合、合作共赢的先河，在行业内引起强烈反响。继此，中国建材相继成功联合重组了泰山水泥、德州大坝水泥、日照港源水泥等企业，一举成为淮海经济区的领导者。

　　在开展淮海经济区重组的同时，中国建材把目光锁定在了区域内企业众多、高度分散、缺少领导者、恶性竞争激烈、企业联合重组的愿望非常迫切的东南经济区。中国建材高举重组大旗，区域内水泥龙头企业带头，其他企业纷纷响应，2007年9月，南方水泥横空出世，以市场化方式迅速推进浙江、上海、江苏、江西、湖南、广西五省一市的联合重组。至2009年底，南方水泥重组企业已达百家，产能规模超过1亿吨，成为东南经济区最具影响力的水泥集团军。

　　2009年3月，中国建材举旗北方，联合辽源金刚水泥、弘毅投资共同出资设立北方水泥有限公司,全力推动北方地区的联合重组，并于当年达到产能1000万吨。

　　有媒体称中国建材的联合重组横扫水泥行业。短期内做了这样规模空前的重组，中国建材是如何掌控的呢？

　　为了有效控制联合重组的潜在风险，确保每项联合重组项目规范、有序、高效完成，中国建材制定了一套严格规范的原则与程序，在内部被称为“大四条”和“小四条”。

　　“大四条”是联合重组指导原则：战略、协同、效益和风险。即：重组区域要符合国家的产业政策和公司的战略目标；新进入企业要能与现有企业产生协同效应；被重组企业要具有一定的规模、效益和潜在价值；风险要可控、可承担。

　　  “小四条”是联合重组操作原则：资产、人员、价格和非竞争。即：资产边界清晰、人员边界清晰、不超出既定定价范围，以及原股东与公司的非竞争和合作条款。

　　中国建材还为参与联合重组的人员订制了行为原则：专业、负责、尊重、共赢。即：参与重组的人员有专业素养，看到联合重组目标企业的财务报表和生产线后，对企业的价值有基本判断；对股份公司、对股东和被联合重组企业负责；尊重被联合重组企业的所有者；实现与联合重组企业的共赢。

　　尽管中国建材的联合重组速度极快，但张弛有序，管理流程严格：组建了领导机构和专门团队，聘请了国际、国内知名的专业中介机构团队，每一个重组项目都进行详尽的市场分析、专业的法律与财务尽职调查、规范的审计评估，反复谈判后，才签订重组协议。