日本对外投资与跨国公司发展的经验和教训

内容摘要：日本对外投资与跨国公司的发展历经了大半个世纪，积累了很多经验，如建立不同阶段的海外组织治理结构，重视合作研发和国际化领导的培养，加强海外企业的自律管理和社会责任，建立对外投资协调机制和政府支持体系等。但同时，也有许多教训，如海外投资过于谨慎造成机会成本损失，生产研发体制过于封闭，国内外投资失衡造成国内产业空洞化等。其中，日本海外投资的协调机制特别值得中国借鉴，政府与跨国公司的关系是协作关系，中间组织发挥了政府与企业间的重要协调作用，日本独特的产业组织形态非常利于企业间的协调。

    关键词：对外投资，跨国公司，经验教训，日本

    日本跨国公司担负着日本对外贸易和投资的重任，大型跨国公司既是对外投资的力行者，也是组织者和引领者，并成为韩国、中国台湾等国家和地区的学习榜样。中国大多数企业正处于国际化发展的初期阶段，只有少数企业进入了跨国经营的发展阶段。因此，研究日本对外投资与跨国公司发展的经验和教训，对促进中国对外投资和跨国公司的发展具有重要的借鉴意义。

    一、日本对外投资与跨国公司发展的概况

    （一）日本对外投资与跨国公司的发展历程

    日本企业成功实现全球化经营的决定要素是技术和品牌。产品的出口市场决定了日本跨国公司的经营方向，而非我们普遍认为的所谓经营战略。就海外投资发展的动力而言，外部客观因素的影响要大于主观因素的影响。日本企业的国际化严格遵循着从出口贸易、到海外生产、再到海外研发的渐进式发展规律。国际化水平的提升，与企业自身的盈利状况及技术和管理水平的提高密不可分。日本对外投资与跨国公司的发展可以分为五个阶段，每阶段企业对外投资的目的、投资的地区、投资方式等各不相同。

    20世纪60年代为出口导向阶段。60年代后期日本开始在东南亚、拉丁美洲等地建组装工厂，主要以汽车组装及纤维、电子等劳动密集型产业为主。70年代为海外投资和生产阶段。开始在美国、欧洲等发达国家成立电器、机械工厂，投资金额不大。80年代为全球化发展初期阶段。金融、房地产等服务业投资显著增加，并开始在欧美先进国家建研发机构，并购逐渐成为海外投资的重要手段。1990～2000年为全球化发展阶段，中国成为海外投资的重心。21世纪为全球化发展新阶段。

    （二）日本对外投资与跨国公司发展的现状和趋势

    近几年，日本重新加快对外投资步伐。2011年日本海外直接投资额为10万亿日元，是2004年的2.6倍，超过1999年的历史峰值。

    日本跨国公司国际化的水平较高。2011年在世界全球化五百强中，日本企业占68个。日本很多企业的海外销售收入超过了国内收入，如本田和小松制作所的海外销售收入已占到八成，丰田达到七成，松下约为五成左右。本土化经营程度越来越高，2012年日本派遣海外的员工占海外员工数的比例为1.6%，海外现地法人中外国籍社长占29%，比2008年提高13个百分点[①关于本土化经营的数据全部来源于日本在日企业协会发布的《2012年度“关于海外现地法人全球化经营的问卷调查”结果报告》。]。

    日本对外投资与跨国公司发展的新趋势：

    第一，海外投资领域从制造业向非制造业发展。据日本经济产业省《海外事业活动基本调查》[②调查对象不含金融、保险和不动产业。]，2010年日本海外现地法人数[③海外现地法人指日本在海外投资10%以上的企业。]超过18000家，其中，制造业约8000家以上。2007年后服务业、信息通讯业数量有明显增长。另外，海外资源的投资开始回归理性[④2012年12月29日《日经新闻》。]。第二，海外投资企业的规模从大企业向中小企业发展。50至999人的中型规模企业拥有的子公司数占海外子公司总数的一半，且呈上升趋势。第三，海外投资地区从发达国家地区向新兴国家地区发展。2004年至2010年，中国、北美、欧洲是日本海外法人最集中的三个地区，其中，中国地区增长最快，制造业的海外法人比重从2004年的28.6%上升到2010年的36.6%，非制造业从18.5%上升到24.4%，而欧美的比重呈下降趋势。第四，海外子公司的功能由单一的生产向销售、服务等综合功能发展。第五，并购成为重要的投资方式。2011年日本海外并购件数达到457件，是自1996年以来并购件数最多的，但并购金额为6.3万亿日元，比2006年和2008年低。

    二、日本对外投资与跨国公司发展的经验和教训

    （一）根据需要建立不同的海外组织治理结构

    日本跨国公司海外经营组织的治理结构，受企业战略、产品特点、市场地位、海外市场的重要性以及与当地企业的关系等因素影响。

    一般来说，日本跨国公司的海外组织形式随着跨国经营发展阶段的变化而变化。跨国公司海外发展的初期阶段是在海外设立销售公司；之后，随着海外业务、海外子公司的增加，开始设立综合管理海外业务的国际事业部；为统筹发展国内外业务的一体化经营，采用事业部制；产品多元化和海外业务同时扩大时，出现矩阵式管理模式。此外，还出现了服务外包。其后，为应对全球化经营，加强区域治理，出现了区域总部。

    再者，日本跨国公司根据行业特性及与客户关系的紧密程度不同，对海外组织采取不同的管控模式。根据母公司对子公司控制的程度以及本土化管理的程度，将管控模式分为三类：第一类是母公司具有高度的管理、企划和开发能力，现地法人基本是执行者；第二类是母公司负责全面经营和产品开发，现地法人负责产品本土化改造；第三类是母公司控制经营和产品开发，但现地法人也同时具有很高的独立性。

    最后，日本跨国公司将“系列”组织全球化。日本一些产业由龙头企业牵头，形成了多层次高度化的产业分工，大企业通过业务外包、技术合作、人才交流等形式与中小企业形成了长期稳定的合作关系。这些龙头大企业“走出去”后，也带动了一批产业配套的中小企业“走出去”。丰田公司是最典型的例子。

    （二）重视合作研发

    日本跨国公司重视企业全员参与研发。在明确研发目标后，除专业研发团队从事研发外，还鼓励现场技术人员、熟练工人以及市场营销人员一起参与革新和发明，与日常的改善活动相结合，形成了企业全员参与研发和技术活动的氛围。

    日本跨国公司重视建立长期合作的技术联盟：一是重视跨行业间的合作。20世纪80年代在通产省的组织下，由各个行业协会牵头，跨国公司间联合成立了重大技术研究开发的“技术组合”，对战略性基础技术的突破做出了巨大贡献，如半导体集成电路的研发。二是重视产业链（系列）企业间的长期合作，开展高效的并行研发。这种垂直一体化的研发模式，不仅提高了研发效率，还形成了长效的联合研发机制。

    日本跨国公司重视整合全球研发资源。表现在：一是开展国际委托研发和与海外大型企业联合研发。20世纪80年代末期有35%的企业与海外企业联合研发，或委托国外大学和研究机构进行研究[⑤日本综合研究开发机构编：《事典90年代日本的课题》，284页。]。二是在海外设立研发机构。目前一些日本大型跨国公司已在全球形成了研发网络，中国成为它们的亚洲研发中心。海外研发机构有两种类型：一是开发导向型，为应对本地市场进行产品开发，如汽车、电机行业；二是研究导向型，根据总部的国际研究开发战略，利用海外经营资源，进行最前沿技术的研究，以IT、医药行业为典型代表。日本最早以开发导向型为主，90年代以后发展以研究导向型为主；三是通过并购海外企业获取研发资源和技术。日本跨国公司希望通过收购中小型高科技企业，快速提高企业产品的创新能力。

    （三）重视企业国际化领导的培养

    日本跨国公司重视国际化领导的培养。所谓国际化领导是指能够从跨国经营的角度出发，有效利用和整合全球经营资源，为企业创造新价值的领导。国际化领导不仅包括海外子公司的领导，还包括事业部、主要职能部门以及区域总部等所有高管人员。并对各类国际化领导的培养目标和要求进行明确。

    跨国公司重视在实践中培养复合型人才。跨国公司对每个人进行职业生涯设计，让他们在专业岗位上锻炼的同时，还通过轮岗等手段，有计划地开发多种岗位工作能力。海外工作是培育国际化领导的最重要手段。

    （四）重视对外投资的自律管理和企业的社会责任

    首先，制定海外投资行动指南以提高日本企业国际形象。20世纪70年代初日本海外投资急剧增加，一度使日本陷入外国的批判声中。以1972年泰国学生掀起的抵制日货活动为契机，在日本政府的推动和支持下，以经团联为主，会同日本商工会议所等民间团体联合签署发表了《对发展中国家投资行动的指针》，成为所有日本跨国公司海外投资的行动指南。日本政府根据该方针推进对外投资政策的同时，还通过当地日本使馆及日本贸易振兴机构[⑥负责具体落实日本对外投资政策的机构。]等机构对当地日资企业的行为进行规范化指导。该指针旨在倡导企业对外投资必须兼顾履行社会责任，为当地经济和国民福祉的提高做出贡献。因此，对跨国公司提出了4个共具挑战性的新问题：即长期愿景的确立；经营的本土化；对海外派遣人员的教育；与当地社会、业界的融合和环境保护等社会责任问题。1987年根据国际化进展情况，又制定了新的《海外投资行动指针》。

    其次，建立统筹管理日本海外企业的长效机制。由日本主要经济团体发起，1974年成立了日本在外企业协会。该协会主要职能是：负责对海外事业进行指导、咨询；向政府提供对外投资政策建议；提供海外事业调查研究信息；提供如何与当地社会、产业界、劳动关系融合的咨询；进行内外人才的培养；支持日本的海外企业之间的合作等。该协会虽为民间团体，但得到日本政府资金和政策上的支持，在管理和运营上接受政府监管。

    最后，主动积极地解决投资和贸易摩擦问题。对外经济摩擦是经济发展中不可避免的问题，日本自20世纪60年代以来，贸易和投资摩擦持续不断。对此主要采取了四个对策：一是开放国内市场，创造公平竞争的环境，如降低关税、进口自由化等，尽管国外仍然批评日本式产业组织造成了事实上的行业进入壁垒，使得市场开放程度不够等；二是扩大内需，将经济规模做大，如采取政府采购等；三是忍受日元升值；四是调整经济结构，日本对于产业竞争威胁带来的传统经济摩擦，如对某一阶段某一种产品出口过于集中而导致的贸易摩擦，采取了调整出口产品结构或地区的策略，以及缩短劳动时间等措施。另外，与投资和贸易国建立友好关系，通过援助基础设施建设、无偿出口技术，帮助当地解决环境治理、教育、贫困等，承担更多的社会责任和负担。

    在企业层面，跨国公司建立了全面危机管理体系。为防止对象国恐怖主义行为的发生，处理好知识产权纠纷诉讼事件，跨国公司逐步在企业内部实施了危机管理。

    （五）教训之一：海外投资过于谨慎造成机会损失

    由于对市场前景判断的失误和过于考虑政治安全问题，错失了新兴国家市场的发展***时机。如80年代丰田汽车与中国二汽合作的失败；90年代NTT与中国移动合作的失败，都反映出日本跨国公司对中国新兴市场发展前景认识的不足。

    另外，在经历了盲目投资造成的产能过剩教训之后，日本企业对投资格外谨慎，特别对海外投资更是如此。如日本钢铁企业经历70年代钢铁产能过剩后，一方面成功建立了全球柔性化生产体制，使得钢铁产能一直维持在1亿吨左右，但另一方面也失去了扩大海外生产规模的良机。防止技术转移也是日本海外投资谨慎的一个重要原因。

    （六）教训之二：国际研究开发体制不够开放

    20世纪90年代以后，日本跨国公司面临的新挑战是：新产品和新技术的研发，开拓新的市场。因此，开放式研发对跨国企业的经营显得越来越重要，要求日本企业改变过去过于依赖内部研发资源的状况，充分利用外部资源，增加分散和流动型的研发方式。与欧美企业相比，日本跨国公司研究开发的国际化程度（海外研究开发费用的比率）还较低[⑦吉原英树：《国际经营论的招待》，132页。国际化程度高的顺序依次是欧洲、美国和日本。]。应该吸引更多的海外个性化优秀人才参与研究开发，焕发经营活力。

    一些学者还认为，近些年来日本跨国公司的创新能力在下降。跨国公司的经营者开始重视短期经营效益，将注意力集中在新兴国家的市场开发和生产更便宜的产品上，这样导致研究技术人员把精力过于放在减少浪费和提高效率的技术工作上，而忽视了新产品新技术的研发，结果造成日本企业缺少变革性的产品。

    （七）教训之三：海外投资失衡带来国内产业的空心化

    日本制造业的海外生产比例近年来不断提高，2011年达到18.4%，预计2016年将达到22.4%。与同样制造业发达的德国、美国、韩国相比，日本国内投资严重滞后于海外投资的增长速度，从而造成国内生产和就业长期呈负增长局面。如何处理好内外投资关系成为今后日本经济社会发展的一个重要课题。

    三、日本对外投资的协调机制

    （一）政府与跨国公司形成了长期协作的机制

    日本跨国公司对外投资有充分自主性，在市场机制的前提下，政府发挥一定指导和支持作用。政府与企业是协调型关系，它们可以共同协商制定对外投资目标，并一起为之努力。政府不直接干预企业行为，依据法律制定规划，协调经济活动。这种政企关系有利于政策的科学制定和贯彻实施，还利于引导市场的“有效竞争”。

    但是，随着全球经济一体化的发展，也暴露出一些问题，如加深国际经济摩擦，过分重视大企业而造成的竞争不公平，损害消费者利益等。为此，日本政府也通过强化市场作用、增加行政透明度、让国民参与决策过程等手段改善这种传统的政企关系。

    （二）中间组织发挥重要协调作用

    日本建立了具有不同协调功能的中间组织。日本政府通过审议会、各类正式或非正式研究会、恳谈会以及行业组织，实现与产业界的沟通，完成共同确立的经济目标。

    审议会是政企交流、协商政策的最高平台。它是依法设立的依附于国家（政府）或地方自治体等行政部门的一种行政咨询机构，负责调查并讨论政府提出的政策和立法提案。行业组织是协调政府与企业及产业间和产业内企业间关系的重要机构，是推动日本对外投资政策的实施平台之一。一些重要的行业机构政府会出资或派遣相关人员参与运行。行业组织通过参与重大政策决策、发布行业信息、组织共性技术研发、制定行业技术标准、参与解决国际贸易争端、向中小企业提供咨询服务等活动发挥政府与企业间的协调作用。

    经团联、日经联、日本商工会议所等综合性行业组织是企业影响对外投资政策的重要渠道。经团联被称为“民僚”，其会长可以直接与首相对话。审议会委员通常从经团联中选出，企业通过加入经团联来影响日本经济和产业发展的政策制定。

    （三）大企业集团在产业组织中发挥了领军作用

    日本的产业组织以大企业集团为特征，不同产业的大企业间和相同产业的大企业间以及大企业与小企业间形成了密切合作的企业联盟，这种有机结合的产业组织形态非常利于企业间和政企间的协调。

    日本的企业集团可分为两大类型：一是综合性集团，它们从过去的财阀发展而来，综合实力极强，业务几乎囊括所有产业，具有超强的产业组织和整合能力。它们可以对分散在不同国家或地区的各种经济活动进行有组织地整合与协调，如三菱集团、三井集团、住友集团、伊藤忠集团等。这类跨国公司是投资海外资源的主要企业。二是独立型集团，是战后发展起来的新型大型集团，产业相对单一。它们以产业为纽带，通过完全内部化或部分内部化，如采取战略结盟的方式（系列化）实现国际化，如丰田、本田。这两类集团在对外投资中，不仅对集团内企业具有组织协调作用，还对庞大的产业链起着重要整合作用。

    四、日本对外投资政策及其影响

    （一）政策着力点是提高企业自身的国际竞争力

    手段之一是利用产业培育政策提高企业的国际竞争力。日本的产业政策以培育和提高幼稚产业以及战略新兴产业的国际竞争力为目标，在20世纪60年代发挥了巨大作用。如通过立法和“支持计划”等对重点产业进行特别扶持，对国际寡占体制起到了抑制作用。手段之二是阶段性地限制FDI.为了避免本国企业过早参与国际竞争，1949年、1950年日本制定了《外汇与贸易管制法》。当然，这两种手段也受到了欧美国家指责。

    （二）为企业创造良好的对外投资环境

    日本建立了一系列对外投资的法律和政策体系。通过政府开发援助项目（ODA），与当地政府建立良好关系，并带动大批日本企业对外投资。此外，设立专门的对外贸易投资支持体系，为企业创造海外投资机会，帮助企业减少海外投资风险。日本贸易振兴机构、日本贸易保险、国际协力银行是日本企业海外投资的主要支持机构，从实施海外投资保险和担保、提供海外投资信息以及人才培育等各个方面支持企业“走出去”。

    （三）提供财政税收支持

    通过减免关税措施保证日本产品在市场的竞争力。如2011年针对韩国电子产品，为确保日本产品在EU、美国等市场的份额，日本政府采取承担部分关税的措施。此外，还采取海外支店资产特别折旧等制度。

    （四）动态调整对外投资政策

    近年来，随着市场竞争的加剧，日本政府一方面开始对高端技术产业的跨国公司实施保护，另一方面为防止技术外溢、保护国内相关产业的竞争力也实施了对外投资的限制政策。同时，由于国内市场饱和，日本政府开始着力培育和支持中小企业向海外发展。为促进国内产业结构调整，政府在支持资源类企业海外投资的同时，也开始扶持消费类产品的海外投资，如时尚产业、文化产业，以及城市基础设施产业和工业园区基础产业，希望它们成为日本经济发展的新动力。

    国务院发展研究中心对外经济研究部“对外投资与促进中国跨国公司发展研究”课题组