工作动态中国联合水泥作为一家专业化大型水泥企业集团，一直把建立健全风险管理长效机制、培育全面风险管理文化作为日常管理工作的重中之重，并于2008年成立了全面风险管理领导小组，董事长、总经理亲自挂帅，全面贯彻落实国资委下发的“中央企业全面风险管理指引”精神和中国建材的相关要求。要建立科学高效的风险管理体系，规避风险事项的发生，形成长效机制，最切实有效的方法就是把全面风险管理的理念和要求融入企业日常经营管理行为中，具体说就是融入企业的各项管理流程与制度中，使全面风险管理成为企业的自觉行为和全员行为。为此，中国联合水泥确定了以管理整合（管理改进）为总抓手，构建全面风险管理长效机制为目标的工作思路，逐渐建立形成了一套合乎企业实际、可操作性强的全面风险管理体系，并培育形成了全员参与、反映迅速的全面风险管理文化。具体情况简要汇报如下：
一、优化企业组织结构，搭建形成了利润中心、运营管理中心、成本中心三级管理架构，有效降低管控风险。
作为集团企业，全面风险管理的核心理念之一就是必须建立适合集团化运营管理需要的组织架构，发挥集团化运作管理的优势，降低集团经营运作风险。为此，中国联合水泥通过管理整合建立了以总部为利润中心、运营管理区为运营管理中心、企业为成本中心的三级管理架构。其中：
中国联合水泥总部作为利润中心，主要履行总部管理和服务的职能。
运营管理区作为运营管理中心，主要负责所在区域企业的运营管理，包括但不限于：统一市场运作，规避内部竞争，提高市场掌控能力；统一采购，发挥集团化运作的优势，降低采购成本；统一技术服务，***限度的发挥优势技术力量的作用，提高各企业的技术管理水平，降低成本和费用、提高运营效率。
各企业作为成本中心，集中精力抓好生产管理工作，挖潜降耗，降低产品制造成本。
三级分工管理架构的搭建形成，不仅有利于发挥集团化运作管理的优势，较好的规避市场营销风险、管理失控风险等，而且有利于充分调动各级管理人员的积极性和创造性，弥补单一企业管理所存在的不足。
二、构建一体化经营管理体系，提高规模经济效益的同时，有效降低企业运营风险。
中国联合水泥在管理整合过程中，通过整合增值业务的运作方式，集中关键资源的配置，实行“六统一”的管理模式,即“营销统一、采购统一、技术统一、财务统一、人力资源统一和企业文化统一”，建立了集团一体化的经营管理体系，这在提高企业管理效率、充分发挥规模优势创造企业价值的同时，从很大程度上降低了各企业的运营管理风险。
作为一家主要依靠联合重组发展壮大的企业，新加盟企业往往是风险防范的重点。这种一体化的业务管控模式有利于新加盟企业尽快适应中国联合水泥的规范化管理，规避新加盟企业因管理粗放、人才匮乏、规范运作意识较差等所可能带来的风险。
（1）市场营销方面：由运营管理区营销中心按照中国联合水泥的要求统一运作，新加盟企业只要按照营销中心的要求做好相关配合工作即可；
（2）物资采购方面：绝大部分物资采购由中国联合水泥和运营管理区统一采购，不仅可以降低采购价格，而且减少了新加盟企业的管理难度；
（3）技术方面：由运营管理区技术中心提供统一的专业化服务，化解了加盟前技术力量薄弱等问题；
（4）财务方面：采取了按出资关系由总部直接管理的方式，并委派财务负责人，严格执行中国联合水泥统一的会计政策和财务管理制度，逐步实现资金集中、人员集中、信息集中的财务管理模式，同时，加强内部审计，及时掌握各项政策、制度的落实和执行情况，适时采取措施防范财务风险。
所以，在一体化的经营管理体系下，企业加盟后的主要职责就是组织好生产，管理难度较加盟前大幅度降低，使新加盟企业很快就适应了中国联合水泥的规范化管理，规避了因管理粗放等所可能带来的风险。
三、完善业务流程，配套管理制度，将全面风险管理切实融入企业的日常经营管理中。
通过管理整合，中国联合水泥各级管理机构均就其所承担的业务设定了相应的业务流程和管理制度，并以完善各项业务流程和管理制度为依托，将全面风险管理的理念和措施融入到各项具体业务的操作与管理中，起到了很好的效果。
业务流程的制定不仅给出了业务办理的程序，而且明确了各级、各岗位的职责与审核要点。在确定业务办理程序和各级、各岗位职责和审核要点过程中，中国联合水泥充分考虑了每项业务各个环节所可能产生的风险，使流程中的每个人不仅熟知自己的业务分工，而且深知自己在业务流程中的把关要点和对应风险。
管理制度是确保流程得以执行的必要手段。也就是说，如果业务流程中的某个环节或某个人没有按照业务流程的要求审核把关，管理制度会给出对应的处罚条款。
例如：
为了规避项目建设领域的相应风险，中国联合水泥建立了科学严谨的《工程建设项目管理流程》，就工程建设项目管理、工程建设项目集中招标管理等给出了明确的操作流程和工作标准，同时配套了《项目部组建管理制度》、《集中招标采购规定》、《工程建设项目评标专家和评标专家库管理制度》、《项目建设前期工作管理制度》、《项目建设中安全、质量、进度、进度付款等考核管理制度》、《建设项目竣工（预）验收管理制度》、《项目法人责任制考核管理制度》等多项专门的管理制度，使项目听证、可研、概算审批、项目前期管理、项目建设管理、项目（预）验收等项目建设的各个环节均达到了流程化、制度化和模式化的要求，通过流程与制度的建立***限度的规避了项目建设过程中的违规、违纪行为。
目前，中国联合水泥的流程制度体系已基本建成，并汇总形成了《中国联合水泥管理制度汇编》（下称《制度汇编》），印发至各部门、各运营管理区。《制度汇编》就行政管理、人力资源管理、资产财务管理、战略发展管理、运营管理、项目管理、审计管理等各个方面的各项业务均设定了严格高效的管理制度和操作流程，融入了全面风险管理的理念和要求，使各项业务的每个环节、每个人都能有章可依、标准明确，初步形成了事事有人管、人人都管事、全员参与的全面风险管理长效机制。
四、通过管理整合强化财务集中，统一资金调度，提高财务效率，控制财务风险。
中国联合水泥按照“三五”管理模式的要求，结合自身财务管理的实际，制订了集团统一的财务管理制度。制度明确了中国联合水泥总部作为财务决策中心的财务管理体制；建立了以全面预算管理为主线的财务授权机制；确定了总部统一管理资金和监管重大资本性支出的功能；明确了总部对企业资产处置的最后审批权等重大财务问题。中国联合水泥财务管理制度，体现了集中管控的思想，从制度上规范了母子公司财务管理行为。
中国联合水泥通过联合重组和项目建设，在规模迅速壮大的同时，企业的银行借款也大幅增加，资产负债率相对较高，因此，债务风险一直是中国联合水泥的重要风险之一。为了规避债务风险，中国联合水泥不仅采取了优化债务结构，增加长期借款比重；置换高息借款，降低财务费用；严格控制担保额度，增加企业互保等一系列有效措施。还从2010年开始，制定了《资金集中管理办法》和《财务信息化集中管理方案》等制度、措施，逐步实现了集团内资金的统一监管、统一调度，打造形成了资金管理的事前计划、事中控制、事后分析的管理体系，充分利用下属各企业的沉淀资金，提高资金使用效率的同时，有效防范和化解了债务风险。
通过该项措施，还强化了中国联合水泥对下属各单位财务监控的力度，对规避“财务合规性风险”提供了基础保障。
总之，风险是客观的，是依附业务而产生的，且不能完全消除。但风险是可以预测的，并可以通过管理策略转移或对冲，进而进行有效的规避。只有将风险管理的理念和要求、措施等融合到企业的日常经营管理行为中，融合到各项业务的各个环节，才能有效的规避风险事项的发生，形成全面风险管理的长效机制。中国联合水泥通过管理整合进行了有益的尝试，并初步形成了一套科学高效的风险管理体系，使全面风险管理与管理整合工作相互促进、相互融合取得了很好的效果，但与许多兄弟企业相比我们还有很多不足，希望大家多多批评指正。
