媒体访谈30年前，在小平同志的亲切关怀下，承载着发展新型建材使命与梦想的中国建材集团应运而生。如今，三十而立的中国建材集团已崛起为中国***的综合性建材产业集团、享誉全球的世界500强企业。30年，在历史长河中只是短短一瞬，但于这家经历巨变的企业却是一段极不平凡的岁月——在市场经济大潮中，中国建材集团曾经出身不凡、令人羡慕，也曾经败走麦城、步履蹒跚，但执著坚定的中国建材人却始终眼望正前方，一路风雨兼程，一路攻坚克难，演绎了中国企业30年改革创新的发展传奇。
2014年，是中国建材集团成立30周年的重要节点，同时也恰逢中国全面深化改革的“元年”。站在新的历史坐标上，中国建材集团这家行业巨头的一举一动备受关注。回望历史，哪些精彩故事值得回味，哪些重要经验值得分享？展望未来，新的发展蓝图将如何描绘，新的改革征程将如何落子？带着这些问题，记者近日专访宋志平董事长。在两个多小时的对话中，这位有着“思想家”之称的著名企业家抚今追昔，娓娓道来，清晰勾勒出中国建材集团的发展轮廓。
一份30年不忘的嘱托
“小平同志的期望是我们一直心怀永记的情结”
记者：我们知道，中国建材集团是以新型建材起家的企业，也是我国新型建材工业的摇篮。能不能介绍一下公司成立之初的情况和业务选择的考虑？
宋志平：中国建材集团的诞生源于改革开放之初国家对新型建材的迫切需要，也源于小平同志对新型建材工业的亲切关怀。早在1979年8月29日，小平同志视察了位于北京紫竹院地区的新型住宅样板房后，作出重要指示：“要尽快把新型建筑材料工厂办起来，要大批生产；新材料的生产一定要工厂化、专业化。”后来，小平同志还专门发布谈话，提出要“大力发展新型建材，用新型建材盖让农民住得起的房子”。
为加快推动我国新型建材工业的发展，1984年1月，中国建材集团经国务院批准正式成立。此后，集团先后建立起石膏板、岩棉、塑料地板等一批新型建材企业，不仅填补了我国新型建材工业的空白，而且有力支持了我国建筑业的发展。新型建材这个年轻的行业从此从无到有、从小到大，实现了蓬勃发展。
小平同志的期望是我们一直心怀永记的情结。成立30年来，中国建材集团始终牢记小平同志的嘱托，在发展新型建材工业的道路上矢志不渝。经过几代人的不懈努力，今天的中国建材集团已成为全球***的石膏板生产企业。同时，我们生产的新型房屋全部使用绿色环保轻型材料，实行工厂化生产、现场组装，不仅节能、节水、节地、节材、环保、舒适、抗震，而且随着生产规模化的提高，普通农房每平方米只需千元左右，“让农民住得起”已从梦想成为现实。
一张倒逼出的优秀成绩单
“作为一家草根央企，面对市场的倒逼，只有果敢迈向市场，没有任何后路”
记者：最近您有个词让很多人津津乐道，就是“草根央企”，能否具体解释一下？因为今天的中国建材，成绩单是非常优秀的，和大家想象中的“草根”相差甚远，而且在很多人看来央企都有着先天优势。
宋志平：中国建材集团30年的发展历程分为两个阶段：第一阶段是1984年到2002年，即国家建材局和中央企业工委领导的行业公司阶段；第二阶段是2003年至今，即国资委领导下的央企阶段。
在行业公司阶段，借助新型建材的快速发展，中国建材集团曾一度辉煌，但在市场化过程中，国有企业水土不服、企业发展历尽了艰辛。2002年，我就任集团总经理时，公司经营十分艰难，收入只有20亿，逾期贷款却有32亿。为摆脱生存困境，在化解债务危机的同时，中国建材集团背水一战，开始了一场改变自身命运的战略转型。2002年7月，集团召开战略研讨会，决定从规模较小的普通装饰材料行业退出，回归水泥等大宗、主流建材领域，并于第二年春天正式更名为中国建材集团。
这次战略调整为中国建材集团十年巨变、成为***建材集团奠定坚实基础。此后，在充分竞争市场的“倒逼”下，中国建材集团一手抓整合优化，一手抓改革创新，大力推进水泥等领域的结构调整、联合重组和节能减排，大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料，与民营企业深度融合、发展混合所有制经济，实现自身跨越式发展。
2002年至今，集团收入从20多亿增至2500亿，利润从1亿多增至超过110亿，双双增长100多倍，成为集产业制造、科研设计、物流贸易于一体的综合性建材产业集团，连续3年进入世界五百强，连续5年获得国资委年度经营业绩考核A级。在产业领域，水泥、商混、石膏板、玻璃纤维年产能均居世界第一；超薄电子浮法玻璃、风机叶片、碳纤维原丝、熔铸耐火材料年产能均居全国第一。在科技领域，多项技术成果成功用于北京奥运、世博、高铁、三峡、核电站、神舟飞船及武器装备等重大工程和项目建设；“十二五”以来获省部级以上科技奖励429项，国家科技进步二等奖3项；拥有有效专利超过3000件；连续3年发布国际标准等等。
有人说，央企都是捧着“金饭碗”，受到政府的额外保护，但实际并不是这样。拿中国建材集团来说，我们身处充分竞争领域，资本金少、底子薄，是一家“草根央企”，在进入市场经济初期打了败仗，痛定思痛之后才发现，除了果敢迈向市场没有任何后路。我们取得今天这样的成绩，成为市场竞争的佼佼者，从根源上讲，是由于当年被推下海后，不等不靠，在市场中义无反顾地坚定前行，从而绝处逢生。其实在央企113户企业中，充分竞争领域的企业有100户左右。这些企业进入市场后，完全和政府脱钩，银行也“断奶”了，要发展完全靠自己。做得好，国家乐观其成；做不好，则自生自灭。这些企业今天的成就，并不是来源于垄断和吃政府的“偏饭”，而是在市场化改造中实现了凤凰涅槃式的新生。
记者：中国建材集团过去30年来的巨变与我国经济的快速发展可以说是同轨的。从外部因素来看，大环境赋予企业成长哪些时代机遇？
宋志平：企业的快速发展离不开中国改革开放和经济高速增长的时代背景。过去30年，中国完成了西方资本主义国家上百年才完成的事情，我们这一代人完整地经历了这个伟大的时代，太多的机会给了我们。所以说，无论是国有企业还是民营企业，自身的任何成就首先都源于时代赋予的机会。
中国建材集团的快速崛起，是中国企业尤其是央企30年改革的一个历史缩影。经过30年的不懈努力，特别是近10年来在国资委的正确领导下，中国建材集团取得了突出成绩，这主要得益于三点：
一是中国经济高速发展和行业结构调整的双重历史机遇。从经济环境来看，2003年至2013年的10年间，中国GDP从10万亿增至57万亿，各类企业都取得了快速发展。从建材行业来看，水泥行业产能过剩、恶性竞争严重，市场发展的内在逻辑就是进行重组，提高产业集中度。中国建材集团抓住有利时机，成为行业过剩产能的整合者和终结者。所以我常讲，国企不要因为生在充分竞争领域而怨天尤人，从另一个角度来看，正是因为充分竞争、行业打乱仗才有了整合机会，才能迅速发展壮大，正所谓“乱世出英雄”。二是国际资本市场对“中国概念”的追捧，包括中国建材集团在内的央企大规模在海内外上市，为企业发展注入了强大动力，支撑了企业的发展。三是国资委成立以来部署一系列改革措施，包括梳理主业、支持海外上市，推进董事会试点、薪酬制度改革等，使企业发生了脱胎换骨的变化。2006年，中国建材集团董事会试点全面启动，成为企业发展的重要里程碑。外部董事占多数的董事会运行机制，使集团初步建立起政企分开、权责明确、产权清晰的科学的公司治理机制，为企业作为市场竞争主体参与竞争提供了保障。
记者：回顾中国建材集团30年来的成长历程，您认为最重要的发展经验有哪些？
宋志平：《论语》中讲，“三十而立”，说的是，三十岁的人历经磨练方能自立于世，拥有独立的人格和明确的发展方向。今年，中国建材集团迎来了30周年的纪念，正式迈入而立之年。但我首先想说的是，中国建材集团的发展，靠的是历任集团领导和领导班子的勇于担当和锐意进取，靠的是几代中国建材人的辛勤付出和拼搏奋进，靠的是全体干部员工的团结协作和共同努力。30年，在历史长河中只是短短一瞬，但对于我们中国建材人来说都是那样的铭心刻骨和意味深长。当年的开拓者大都白发苍苍，当年的年轻人也已年近花甲，更多的后来者朝气蓬勃，血气方刚，大家承前启后，默默付出，始终对企业忠诚热爱，不离不弃。为有牺牲多壮志，敢教日月换新天。正是有了大家三十年如一日的追随和奉献，才有了今天快速发展的中国建材集团，才有了社会各界的广泛认同。中国建材集团的每一项成绩都源于它有一支有理想、有激情，能打硬仗、甘于奉献的优秀队伍。市场经济大浪淘沙，这群历经风雨磨练的人意志坚定，不畏艰难，始终眼望正前方。
回顾30年来中国建材集团的改革发展，经验主要有三点。第一，坚持市场化改革，实践“央企市营”模式，大力发展混合所有制。“央企市营”包括五个内涵：股权多元化、规范的公司制与法人治理结构、职业经理人制度、内部机制市场化、依照市场规律开展企业运营。现在看来，这五条都符合三中全会“积极发展混合所有制”的精神。第二，推进转型升级，走一条资本运营、联合重组、管理整合和集成创新的发展道路，成功解决了资金从哪里来、规模如何扩大、效益如何提升、核心技术如何形成的问题。第三，总结出一整套独具特色的管控模式。“格子化”管控，即治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化和文化一体化，推动企业转变为规范的市场化运作的企业集团。“八大工法”，即五集中（市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中）、KPI（关键经营指标）、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区、市场竞合，通过外抓市场与内控成本，提升了企业竞争力。建设业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、安全稳定的“六星企业”，有效防范机构臃肿、人浮于事、士气低沉、效率低下、投资混乱、管理失控的“大企业病”，促进企业不断提升效益，防范经营风险。
一段“混合”的传奇史
“中国建材集团近年来的发展史，就是一个不停与民营企业混合的历史”
记者：刚才提到的经验中，第一条就是“央企市营”。我们知道这一观点是您的独创，它是否是撬动中国建材集团混合所有制经济的一个支点？
宋志平：“央企市营”这个词，是我六七年前提出的。当时的想法是，把重组中一些成功的市场化做法概括一下，尤其是在如何发挥国企民企优势、促进融合方面，归纳出一些规律性的东西，既是对自身经验的提炼总结，也是希望促进整个社会的关注，促进社会各界理解和支持央企的改革。
最初，我们理解的企业内部机制市场化，还仅仅局限于产品定价市场化、经理人薪酬市场化、企业内部三项制度改革等方面，没有过多涉及产权改革等核心问题。随着联合重组和混合所有制实践的一步步深入，我们对“央企市营”的思考也不断完善升华，逐渐形成了完整的体系。后来，哈佛大学给中国建材做重组案例时，还专门把这个词收入进去。因为是个自创词，翻译想了半天，最后译为“Marketize SOE”。中国建材集团之所以成为混合所有制的先行者，追根溯源，正是因为在市场化改革中践行了“央企市营”模式。
“央企市营”的一个重要内涵是产权融合，也就是混合所有制里强调的交叉持股、互相融合。著名的科斯理论认为，私人企业效率高于国有企业，但中国国企近年却实现了快速发展，人们并没有真正探知其中的动因，甚至时常诟病为“国进民退”，其实真正的奥秘就是在市场化过程中，与民营资本等不断混合，实现了产权制度改革。中国建材集团是靠混合所有制发展起来的成功范例。原来我们在央企序列中是排位靠后的中小型企业，要做大做强是比较困难的。我们发展起来的途径，主要就是靠“混合”。
记者：在中国建材集团的发展史上，水泥行业的联合重组无疑是浓墨重彩的一笔。今天回头来看，您怎样评价这场重组，它究竟成功在哪儿？
宋志平：中国建材的大规模重组始于8年前。2006年3月，中国建材股份公司在香港上市，其后完成3次增发，募集资金110亿港元，为联合重组提供了有力支持。随后，在“资本运营+联合重组”两个轮子的驱动下，中国建材的大规模行业整合拉开大幕：2006年，以“蛇吞象”的方式收购徐州海螺，启动重组战车；2007年，在西湖之畔进行“汪庄会谈”，顺利联合浙江四大水泥巨头，并以此为基础组建南方水泥；2009年挥师北上，组建北方水泥；2011年成立西南水泥。现在，中国建材在全国水泥市场的战略布局完美收官。短短几年间，中国建材集团先后重组上千家民营企业，水泥产能达到4.5亿吨，一跃成为全球水泥大王。
为什么以联合重组的方式发展水泥产业呢？这是由水泥产能过剩的现实决定的。简单自发的优胜劣汰是市场手段，联合重组也是市场手段，而且是更高级的市场手段。因为它避免了工厂倒闭、银行损失、工人失业等一系列经济与社会问题，让过剩产能退而有序，并引领行业市场走上竞争有序、价格稳定、充满活力、健康运行的发展轨道。
充分竞争领域基本上是民营企业的天下。在这个领域，联合重组要想取得成功，就必须面对与民企共同合作、分享利益、协调关系的现实问题。在和非公有制企业的联合重组中，中国建材集团端出公平合理定价、给创业者留有30%股份、吸引民企创业者成为集团职业经理人这三盘“牛肉”，用公平实在的收益吸引重组企业加入，奠定了企业产权改革、发展混合所有制的制度基础和实现路径。此外，在重组区域选择、指导原则、操作方式、人员安置、文化整合等方面，我们都有清晰可行的办法，重组后实施的管理整合，也确保了重组企业效益和竞争力的提高。
所以说，中国建材集团的重组之所以能成功，有两个根本原因：一是符合国家产业政策和行业发展逻辑，也就是整合要有“道”；二是有一套有效的重组方法，引入混合所有制的活力，也就是整合也要有“术”。
记者：作为混合所有制的先行者，混合所有制在哪些方面改变了中国建材集团？
宋志平：中国建材集团是混合所有制的先行者，也是受益者。近年来中国建材集团的发展史，就是一个不停与民营企业混合的历史，而且混合度越来越高。通过探索上市公司、业务平台、工厂的三层混合结构，目前集团所属混合所有制企业数量已超过85%。
具体来说，发展混合所有制的成效主要包括四个方面：一是国有资本质量效益进一步提高。集团用220亿元国有权益控制了660亿元净资产，进而带动了超过3600亿元总资产，以少量国有资本撬动大量社会资本，真正实现了以小搏大。二是涌现出一大批优秀企业和企业家。在混合所有制的激励和带动下，集团涌现出南方水泥、北方水泥、西南水泥、中国玻纤、泰山石膏等一批管理优秀、业绩优异、竞争力突出的企业，以及一批民营企业出身的优秀企业家。中国建材国际工程公司控股的南京凯盛公司较早探索员工持股，10年来收入和利润均实现快速增长。三是带动了行业结构调整与转型升级。中国建材在水泥行业的联合重组，大大推动了行业的组织结构调整。行业集中度从2008年的16%达到了2013年的53%，大大超过了行业在“十二五”计划中的集中度达到35%的目标。作为行业领袖企业，中国建材集团带动行业兄弟企业实现包容性发展，推动了行业自律和市场健康化。2013年，在同为基础原材料的钢铁等行业普遍亏损的情况下，水泥行业赚了766亿的利润。四是推动不同所有制经济共同发展，实现资本、资源和文化的深度融合。资本融合：通过权益融资施行股份制，使国有资本与民营资本相互融合。资源融合：人才、资金、技术等各种资源得到优化重组。文化融合：竞合的市场理念、包容的企业文化得到广泛认同，很多民营企业家加入中国建材集团后，工作非常敬业。
记者：对于发展混合所有制，现在国企与民企各有疑虑，国企担心国有资产流失，民企则担心自己被“国营化”。您认为应如何打消双方疑虑？中国建材集团是如何处理与民企关系的？
宋志平：混合所有制是我国基本经济制度的重要实现形式，不存在谁吃掉谁的问题，而是股份制改革的进一步深化。混合所有制要解决的是企业真正的市场化问题，确保所有者到位和激励约束机制到位。在混合所有制企业里，既有“国”又有“民”，大家就像一杯茶水中的茶与水，最终的方向是相互融合，实现“国民共进”。
在中国建材集团的混合所有制实践中，对于国企与民企的融合发展，我体会有四句话非常重要：一要规范运作。混合之初就要细致地做好制度性安排，合理进行资产评估。国有民营都作为企业股东存在，都在公司法下规范运作，各自的合法利益都神圣不可侵犯。二要互利共赢，有与人分利的思想，既维护国有资本权益也要维护民营资本权益，更要维护小股东利益，寻找各方***公约数，让大家都受益，都有好处。三要互相尊重，国有企业不能歧视民营企业的干部，民营企业也不能一天到晚挖苦国企，大家要优势互补，共同学习、共同进步、共同发展。四要长期合作，混合所有制不能认为是一种过渡状态，而是一种长期合作的制度安排。为确保与被重组民企的长期合作，中国建材集团坚持创造“三个吸引力”，即战略要有吸引力，让加盟者看到美好的前景和未来；利益要有吸引力，通过混合所有制的制度设计，让大家看到长期利益；文化要有吸引力，让加盟者具有强烈的企业认同感和归属感。
按照以上原则，中国建材集团将央企的资源资金、人才技术、品牌价值和管理优势，与民企的活力、激励机制、职业化精神有机融合起来，真正做到了“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”。在我们重组的上千家民企中，迄今为止没有一家“反水”。这说明大家还是非常认同这场混合所有制的实践。
一场改革创新的攻坚战
“企业之间的竞争就是优势竞争，谁的优势突出，谁的优势持久，谁就能立于不败之地”
记者：改革开放30多年来，中国经济一直处在高速运行状态，中国建材集团的快速发展也深受其益。但目前，支撑过去中国经济和企业发展的要素条件正在发生变化，这是否意味着未来中国建材集团也将降速发展，或者再度面临重大考验？
宋志平：当前外部环境确实发生深刻变革，这些都给企业发展带来巨大挑战、提出全新课题。首先，中国现在是结构调整阵痛期、增长速度换挡期和深化改革攻坚期“三期叠加”，到了爬坡过坎的紧要关口，经济下行压力依然较大。其次，国际资本市场上“中国概念”褪色。“金砖四国”、“中国概念”盛行的时候，全世界的投资者都来中国淘金。但现在，中国企业海外融资环境发生巨大变化，境外经济学家热衷于“唱衰”中国，简单的“中国增长故事”越来越难以吸引海外投资者。第三，改革进入深水区。就像习总书记说的那样，中国容易的、皆大欢喜的改革已经完成，好吃的肉都吃掉了，现在该啃“硬骨头”了。
面对新的经济形势，中国建材集团原有优势有哪些？如何构建新优势？这是我最近一直思考的问题。在市场经济中，企业之间的竞争其实就是优势竞争，谁的优势突出，谁的优势持久，谁就能立于不败之地。过去10年来，中国建材集团一路飞速发展，创造了不少世界第一，奠定了市场中最基础的竞争优势——规模优势，但我们深知在今后的市场格局下，只靠规模优势是远远不够的。我们必须在巩固规模优势的同时，另辟蹊径寻找新的优势。
在复杂多变的市场环境中，企业应构筑哪些新的优势？从企业内部来讲，我认为至少有三点：一是技术优势。中国建材集团拥有行业***的科研设计院，有一大批优秀的科研人员，可以做年产5000万平方米的石膏板生产线、年产10万吨玻璃纤维池窑拉丝生产线以及水泥万吨线，这些都是我们有竞争力的技术。二是管理优势。管理是积淀，是持之以恒的坚持，是对规律和经验的总结。越是经济形势趋紧、市场竞争激烈，企业越是要眼睛向内、苦练内功，靠管理出效益、出经验、出人才。三是机制优势。机制带来的动力是基础的、持续的。在前一轮改革中，中国建材集团通过深化市场化改革、发展混合所有制经济获得了新生。今后，仍要以改革破解发展难题，创造新的机制优势。在这一点上，我始终都有一种紧迫感。作为充分竞争领域内的企业，如果在改革上慢了下来、停了下来甚至是倒退了，以往的优势将不复存在，我们就可能一夜回到从前，再次成为市场竞争中的失败者、落魄者。
记者：中国建材集团将如何构筑这三大优势？结合三中全会精神，在改革方面将有哪些新举措？
宋志平：企业要构筑技术、管理、机制这三大优势，一要靠创新，二要靠改革。
企业有没有生命力，能不能基业长青，能不能转败为胜，往往取决于自身的创新能力。创新既包括技术创新，也包括商业模式和管理模式的创新。在技术创新方面，中国建材集团将依托以中国建材总院为核心的技术创新平台，以科技创新驱动和引领转型升级，强化产研结合，促进产业链和价值链向高端攀升。在建立和完善自主创新体系与机制的基础上，我主张加大集成创新力度，牢牢控制行业制高点。当今世界，没有任何一种技术和产品能靠“独门绝活”而完成，都是互相借鉴、互相学习，找最短的捷径开发新技术。我常给科技人员讲，千万不要小看集成创新这件事，如果你能把“做面包的技术用在蒸馒头上”，这就是大本事。在商业模式创新方面，我们要由制造商向综合服务商转变，由低端产业链向高端产业链延伸，用信息化和网络技术打造新的物流体系；盈利模式上，继续强化“价本利”，夯实核心利润区建设；竞争模式上，倡导共生多赢的竞合模式，推动行业竞争有序化、适度化和良性化。在管理模式创新上，对于“格子化”管控、八大工法、六星企业等一整套成功的管理经验，必须认真总结，完善提高，目的就是将其固化推广，进一步巩固已有管理优势，提高企业发展质量和效益。
三中全会揭开国有企业新一轮改革的序幕，吹响了国企改革再出发的号角。多年来中国建材集团虽然在混合所有制的道路上领先了一步，但改革正未有穷期，只有打好彻底迈向市场化这一仗，加快体制机制创新，才能激发更大的活力，获得不竭的前进动力。按照三中全会精神和国资委有关要求，结合自身改革实践，下一步我们将重点推进四个方面的改革：首先，在集团公司层面，积极创造条件，努力发展成为国有资本投资公司。第二，在集团成员企业层面，加快公司制改革、积极组建混合所有制企业。目前集团建材制造板块基本建设成为典型的混合所有制企业，下一步要在物流贸易板块、科研设计板块加大改革力度。第三，完善职业经理人制度，健全约束激励机制。第四，在混合所有制企业中探索开展员工持股。我们要让混合所有制企业里的干部和员工共同奋斗、共享企业财富，不仅享受劳动分配，也享受资本性收入。
一幅描绘未来的宏伟蓝图
“打江山靠的是战略和执行力，守江山靠的则是优秀的文化，即文化定江山”
记者：经过30年的发展变迁，中国建材集团已成长为一家***企业。俗话说，打江山易守江山难。在这方面，您有没有过担心，或者说有什么考虑？
宋志平：作为世界500强和行业领军企业，随着中国建材集团的快速发展，社会知名度不断提高，各种荣誉接踵而至，行业内外都在用大企业、好企业、成功者的眼光来看我们。这是好事，是大家对我们改革发展成绩的充分肯定。但是我也有担心。因为失败是成功之母，成功也是失败之母。企业获得成功后，常常容易犯错误，比如骄傲自满，再比如得大企业病。
因此，尽管现在中国建材集团经营业绩不错，但在集团的会议上，我更多的不是“唱赞歌”，而是“敲警钟”。我反复告诫干部员工，成由俭、败由奢，生于忧患、死于安乐。我们绝不能躺在功劳簿上，养尊处优、贪图安逸，更不能有李自成进城式的骄傲思想，必须居安思危，时时警醒。通往“做强做优，世界一流”的道路任重道远，我们必须一如既往地艰苦奋斗，脚踏实地，全力以赴。我们近年来做了很多工作，有效防范了机构臃肿、人浮于事、士气低沉、效率低下、投资混乱、管理失控的“大企业病”。例如，按照“机构精简、人员精干”的原则，不断压缩企业层级，对同级机构进行合并；在精干队伍方面，集团总部人数严格控制在100人左右，总部以下采取“五三三”定员，业务平台公司定编50人，区域运营中心定编30人，日产5000吨水泥熟料全能企业定编300人。
大家常讲，江山易打不易守，其实打江山也不容易。中国建材集团今天的所有成绩，都是过去30年改革发展成果的累积，靠的是敢为人先、百折不挠、拼搏奋进的精神。今后，我们仍要把这些优秀的企业精神传承下去，继续开拓创新，与时俱进，通过坚持不懈地改革与创新，力争把中国建材集团打造成一家“百年老店”、一家世界建材行业的“中国名片”。
打江山靠的是战略和执行力，守江山靠的则是优秀的文化，即文化定江山。一流的文化塑造一流的企业。未来，中国建材集团仍要以优秀文化吸引人、凝聚人、塑造人，把“善用资源、服务建设”的企业使命、“创新、绩效、和谐、责任”的核心价值观，“待人宽厚、处事宽容、环境宽松及向心力、亲和力、凝聚力”的“三宽三力”的人文环境，“敬畏、感恩、谦恭、得体”的干部素养弘扬下去。
记者：就个人而言，您怎么评价自己在中国建材集团这些年的工作，未来您给自己的定位是什么？对于三十而立的中国建材集团，您有什么寄语吗？
宋志平：1979年我大学一毕业就被分配到北京新型建筑材料总厂（中国建材集团所属北新集团的前身），从技术员、科长、处长，做到副厂长、厂长、董事长；后来兼任中国建材集团总经理助理、副总经理、常务副总经理，2002年成为集团总经理，2005年至今担任董事长、党委书记。2009年5月至2014年4月同时担任国药集团的董事长，将在建材的模式复制到国药集团，国药也发展得很好，成为我国医药健康产业唯一的世界五百强。所以我总讲，自己的职业生涯很简单，一直都在企业里工作。我信奉一生做好一件事。
30年来，中国建材集团一路成长，我始终与它风雨相随，荣辱与共，为企业的改革发展倾注了全部的感情和心血。这些年来，尽管我带领中国建材集团取得了一些成绩，但我认为自己只是一个普通人，只是做成了一点事情，主要还是得益于这个伟大的时代，得益于全体干部员工同心同德的努力付出。我是个市场派、改革派，也是个理想主义者，希望更多地从国家和社会出发，把自己有限的生命融入企业的成长，把企业的成长融入社会的发展，真正做到“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”。
中国有句古语说人生要“立德、立功、立言”，我想企业家最后的归宿也是立言。我今年58岁了，我在今后主要工作是做好董事会和党委工作，为企业把好方向、带好队伍，在执行层面的工作都交给年轻的执行层，同时我也想多一点时间整理多年来的管理经验，进一步提炼升华管理思想，为推动中国企业的发展做些贡献。我希望自己做一个为企业时刻眺望远方的人，一个为社会创造物质财富的同时也为社会创造精神财富的企业思想家。
企业家不长青而企业长青。中国建材集团的事业，要靠一代又一代人薪火相传。今年，中国建材集团迎来30周岁的生日，我想对全体干部员工说的是：雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。回望历史，我们一路攻坚克难，一路改革创新，用智慧和汗水浇灌出丰硕的果实；展望未来，我们更要坚定信念，行稳致远，携手共进，以只争朝夕的精神再创辉煌！
链接：30年的足迹
▲1979年，小平同志视察紫竹院新型建材试验房屋，指示“要尽快把新型建筑材料工厂办起来”。
▲1984年1月3日, 中国新型建筑材料公司（中国建材集团前身）经国务院批准正式成立。
▲1996年，全资子公司北新建材(集团)有限公司成立。
▲1997年，北新集团独家发起设立北新集团建材股份有限公司，并在深交所上市。
▲1998年，列为直属中央管理的163家重点企业。
▲1999年4月，设立中国化学建材股份有限公司（中国玻纤前身），并在上交所上市。
▲1999年6月，中国联合水泥有限责任公司成立。
▲2002年7月，召开战略研讨会，宣布进行重大业务重组。重组后集团下设八大业务平台，并实施母子公司管理体制。
▲2003年4月16日，更名为中国建筑材料集团公司。
▲2003年，列入国资委管理的大型企业集团。
▲2005年1月，中国建筑材料科学研究院和中国轻工业机械总公司两家中央大型企业重组进入中国建材集团。
▲2005年11月，中国建材集团董事会成立。
▲2006年3月，中国建材股份有限公司在香港上市。
▲2006年6月，中国建筑材料科学研究总院揭牌成立。
▲2006年10月，6位外部董事正式到位，董事会试点工作进入实质性运行的新阶段。
▲2006年12月，与洛玻集团实施战略合作。
▲2007年9月26日，南方水泥有限公司成立。
▲2009年3月，合资设立北方水泥。
▲2009年4月，更名为中国建筑材料集团有限公司。
▲2010年9月，发布首份社会责任报告。
▲2011年4月，被确定为“***创新型企业”。
▲2011年7月，首次进入世界500强企业。
▲2011年12月，西南水泥有限公司正式挂牌成立。
▲2012年7月，连续入围世界500强企业、位列第365位，稳居全球第二大建材企业。
▲2013年7月，第三次入选世界500强、位列第319名，稳居全球建材企业第2位。
▲2013年7月，在中央企业2012年度及第三任期经营业绩考核中均列A级并荣获任期“业绩优秀企业奖”和“科技创新企业奖”，至此，连续5年经营业绩考核名列央企A级，连续2个任期经营业绩考核获评A级。
