媒体访谈“多少事，从来急，天地转，光阴迫，一万年太久，只争朝夕”。
北京，紫竹院南路2号。在这座极不起眼的五层小楼里，一张书写着毛泽东豪迈词句的牌匾静静地挂了十年。十年之间，世事变迁，但牌匾上的这段词句却一直是小楼主人特别是小楼“掌门人”的座右铭和最真实的写照。
在“天地转，光阴迫”的使命感支撑下，在“只争朝夕”的生命节拍中，一个凤凰涅盘式的十年巨变横空出世：从20亿升至近2000亿，销售额整整提高100倍；从市场中的落魄者变身佼佼者，被誉为“竞争性央企的典范”；从一个濒临破产的小企业成为世界500强，发展速度之快让世界瞩目。
这座小楼的主人是中国建筑材料集团有限公司（简称“中国建材”）董事长、党委书记宋志平。
中国建材为何能在十年时间实现如此飞速的发展？宋志平的一句话道出了其中秘诀：“有人说我们创造了跨越式发展的奇迹，但我觉得任何奇迹一定越不出规律的界线。成功不是因为我们多聪明，我们只是一群发现了规律，并老老实实循着规律做事的人。”道生一，一生二，二生三，三生万物。一个看似简单的答案，却包含着最不寻常的“企业制胜法则”。
装引擎——战略驱动发展，目标引领航向
时间倒回到十年前的2002年。这一幕曾真切地发生在中国建材身上——资不抵债，房产被法院叠封，银行不肯贷款，汽车被债权人拉走，旗下壁纸厂、塑料地板厂、建筑陶瓷厂几乎全部亏损，偌大一个企业风雨飘摇，几近破产。面对这副“残棋”，原总经理有点悲壮地对继任者宋志平说：“我从弹坑里爬出来，你又进去了。”
更为戏剧性的是，就在任命为总经理的当天，坐在主席台上的宋志平收到了一份特殊的“贺礼”——一张法院传票，某债权单位要冻结公司财产。那时公司账上趴着32亿逾期负债。财务室被贴上封条，财务人员只得晚上偷偷进去办公，白天再把封条粘好。经过了整整一年的债务重组，公司才从沉重的“债务泥潭”中艰难地拔“脚”出来。
“没有当年的战略转型，我们早就和许多老国企一样无声无息消失了。”对于中国建材的很多“老人”来说，十年前的那幕记忆有着切肤之痛。狭路相逢勇者胜。转机出现在痛定思痛后的一场“背水之战”。
经过充分思考和研究，宋志平带着集团毅然决定“调转船头”，生根大行业、大产业。2003年，中国新型建筑材料集团公司更名为中国建筑材料集团公司，由规模较小的装饰建材行业回归水泥、玻璃等建材行业主流，从此逐步发展成为集制造、科技、物流为一体的综合性建材产业集团。“种瓜得瓜，种豆得豆”。这次战略调整打开了进军大宗建材的通道，为日后成为***建材产业集团奠定了基础。
其后，根据外部环境变化和企业发展需求，中国建材又进行了两次战略调整：一是在学习科学发展观过程中把发展思路概括为“大力推进水泥和玻璃产业的结构调整、联合重组和节能减排，大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料”；二是进一步丰富、充实“大建材”战略，涉足钢材、水泥、木材三大业务，加快国际化进程，建设具有国际竞争力的中国***的建材综合供应商。
在充分竞争，没有垄断，也没有高额利润的行业中，中国建材不断校正发展方向，在正确的战略指引下，缺什么找什么，迅速成为全球第二大建材企业。在产业领域，水泥年产能3亿吨，世界第一；玻纤年产能超过100万吨，世界第一；纸面石膏板年产能14亿平方米，亚洲第一；兆瓦级风电叶片年产能1.5万片，全国第一；T300以上碳纤维系列产品规模化生产能力（原丝及碳丝）5000吨，是国内***碳纤维供应商。中国建材拥有全国技术水平最高、最具权威性的科技研发和工程服务机构，拥有管理先进、最具竞争力的进出口贸易与物流分销体系；在30余个国家设立分公司，在国际建材物流贸易领域，水泥玻璃等建材工程市场享有较高声誉。
“凡事都想在前面一步，以战略驱动成长，以目标引领航向，这正是跨越式发展的关键所在。”宋志平感慨道。
强内核——强化科技创新，推进产研结合
一个是行业的“龙头企业”，一个是行业的“科技摇篮”。
一个因低端竞争面临转型，一个因转制下海苦于生计。
2005年2月的一天，中国建材集团和中国建材院成功“牵手”，成了“一家人”。一年之后，中国建材集团原有12家科研院所与中国建材院再次“牵手”，组建成立中国建材总院。
从此，故事的情节变了。
一个是***创新型企业，一个是行业“中央研究院”。
一个装上了科技强企的“内核”，一个潜心于科技研发与服务。
从此，故事的结局变了。
他们向着具有国际竞争力的世界一流企业，一起迈进。
科技是第一生产力。只有坚持科技创新、增强自主创新能力，才能做到棋高一招、领先一步。
作为***创新型企业和建材行业的领军企业，中国建材坚持把科技进步和科技创新作为加快转变经济发展方式的重要支撑，以科技资源优化配置为基础，以科技与产业协同为途径，不断完善科技创新体系，加强科技创新团队的建设和培养，增强自主创新能力，推动转型升级，企业核心竞争力得到全面提升。
中国建材与中国建材院，中国建材院与集团所属科研院所的“两次整合”，实现了“两个集成”，即科研与产业的集成、科技资源的有效集成。在此基础上，中国建材充分发挥总院以国家、行业研发和集团技术创新支撑为核心的“六大平台”作用，走自主创新和集成创新相结合的道路，加快科技成果产业化速度，大力推进水泥、玻璃产业的结构调整、联合重组和节能减排，大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料，引领了行业结构调整、节能减排和低碳化进程，成为建材工业科技进步的主体力量和领军企业，为集团进一步做强做优、成为有国际竞争力的世界一流建材企业打下坚实基础。
这些年来，中国建材承担国家科研项目硕果累累，在行业关键性、共性技术的开发方面成效显著。一批重大科技成果成功运用于北京奥运会、上海世博会、高铁、三峡、核电站、神舟飞船及武器装备等重大工程和项目建设上，为促进国民经济快速发展和国防事业作出了积极贡献。
一个企业从表面上看去只是一组数字，如销售收入的多少；再往里看，就是技术专长。在宋志平看来，不论是面对当前严峻的经济形势，还是展望今后的发展前景，“科技”二字的重量勿庸置疑。“纵观那些在危机中站立起来的巨型企业，无一不是经过技术创新和转型升级而崛起的。企业必须着力增强科研实力，强化产研结合，提升企业核心竞争力，才能打造‘百年老店’，实现基业长青。”
扩规模——推进联合重组，引领行业发展
2007年初春，西子湖畔，著名的“汪庄饭店”。几位茶客从朝阳升起一直喝到晚霞满天。喝茶者是浙江水泥、三狮水泥、虎山水泥、尖峰水泥四家企业的“掌门人”，请客者正是宋志平。
喝茶者并不轻松。外面的水泥市场惨烈至极，200家企业群雄混战，水泥价格从每吨400多元打到200元以下，手里的企业虽占据浙江半壁江山，但在行业整体性亏损的局面下亦是无力招架。请客者也不轻松。要确立中国建材的行业领军者地位，打造南方水泥是一颗关键落子，面前的四位又是关键中的关键，在他们都找好下家的情况下说服其加盟，可谓“虎口拔牙”。“只有大家联合起来形成一个主体，才能达到市场协同、市场健康化的目的。”最终，宋志平凭借共生多赢的先进理念打动了“四位大佬”，赢下这场改变未来中国及世界水泥格局的经典战役。
2007年9月，在上海、浙江、江苏、湖南、江西、福建“五省一市”，不产一两水泥的中国建材成立“南方水泥”，继而将150多家水泥企业揽入麾下，产能超过1.3亿吨，成为东南经济区最具影响力的大型水泥集团，扭转了当地全行业亏损的局面，创造了世界水泥发展史上的奇迹。目前，中国建材已在淮海、东南、北方、西南构建起“四大核心战略区域”，水泥产能达3亿吨，成为全球***的水泥制造商。
在很多人看来，并购多是剑拔弩张的博弈。但中国建材的联合重组却都以皆大欢喜而收场。事实上，中国建材之所以选择联合重组的方式，又为什么能够成功，其背后有着很多针对行业与企业、历史与未来的审慎思考。
“过去30年，我国经济高速增长，企业发展主要是靠投入、靠增长。现在到了中速成长阶段，大多数行业都出现了过剩状况，企业只能靠存量优化和转型升级实现可持续发展。”在宋志平看来，企业的战略选择必须首先遵从于外部环境的变化。
就行业来看，“大而不强”一直是沉疴顽疾。产业规模大，但产能过剩、企业分散、集中度低、竞争无序、效益微薄、节能减排形势严峻等问题突出。
把准“脉”不易，对症下“药”更难。
宋志平认为，在过剩经济、饱和市场里，企业不能光考虑自己，必须考虑整个行业系统的***优化。不光要治自己的“病”，还要去治系统的“病”。“覆巢之下焉有完卵”。“通过联合重组实现存量优化，通过理性竞合重塑行业价值”——他开出的这副“药剂”，对于建材行业靠建新线“滚雪球”发展的传统模式来说，无异于一场变革。
2006年中国建材在香港上市，资本运作和联合重组两个轮子同时启动。一家央企改写行业命运的历史就此上演。
在国家产业政策的引导和国资委的支持下，面对我国经济发展和行业结构调整的双重机遇，中国建材顺势而为，充分发挥大企业的影响力和带动力，走出了一条以联合重组取得规模优势，以技术进步实现节能减排，以市场协同抑制恶性竞争，以管理整合提升盈利水平的经营发展之路，进而提升行业集中度，引领了行业的转型升级与可持续发展，推进行业实现从“重速度”到“重效益”再到“重质量”的转变。饱受弊病之困的建材行业找到了一种新的“活法”！
合纵连横要有“术”。从区域选择、指导原则，到操作原则、行为原则，再到重组方式、人员安置等等，中国建材对联合重组的每一个环节都想得清楚、做得规范。其中，以市场方式公平合理定价、创造协同利益并给创业者留有股份、保留原有团队并提供圆梦舞台，这三个做法更是受到欢迎，加盟者称之为美味的“三盘牛肉”。此外，“三五管理”、对标管理、辅导员制等行之有效的管理整合方法，全面提升了企业盈利能力和市场竞争力，保证了联合重组的成功。
没有强买强卖、抢占地盘，而是凭借全新的发展理念和盈利模式，中国建材的联合重组一路风驰电掣。自2006年以来，集团围绕主业，积极稳妥地跨所有制、跨区域、跨行业吸纳了481家优势企业，退出218家劣势企业，带动了不同所有制企业的共同发展。
宋志平说：“企业的发展不能以我为中心，而是要将自我价值纳入到社会进步、集体成就之中。在与自然和谐、与社会和谐、与竞争者和谐、与员工和谐的过程中实现包容性成长。”成功者之所以成功，是因为其参透了真谛并付诸行动。读懂了包容与共生多赢，重组的秘诀就变得顺理成章。
但包容性成长并非易事。多年来为行业健康发展一直奔走呼号的宋志平自比“啼血杜鹃”。面对今年严峻的行业形势，他更是深感责任山重：行业发展要有大智慧、大举措，解决“多”，就要坚决减量，稀释过剩产能；解决“散”，就要推进重组，提高集中度；解决“乱”，就要市场协同，限产稳价。
活机制——坚持“央企市营”，追求包容性成长
2012年6月3日，中央电视台《对话》节目录制现场。陪同嘉宾宋志平前来的是两位身份特殊的人——一位是南方水泥常务执行副总裁张剑星，一位是南方水泥党委书记姚季鑫。这是中国建材麾下的两员“大将”。说他们“特殊”，是因为他们一个曾是民营企业老板、一个曾是地方国企老板，在浙江水泥工业界堪称叱咤风云的人物。
“加入中国建材，由‘独霸一方’的大户变成了打工者，不觉得辈分儿低了吗？”主持人陈伟鸿的问题抛向两人。
张剑星：“中国建材先进的理念和机制吸引了我。从行业健康化角度推进联合重组，站得很高，而且很负责。联合重组不是‘拿钱走人’，而是平等共享。‘央企市营’理念也很现代。”姚季鑫：“央企具有政策优势、资源优势、规模优势、资本优势、技术优势，它承担了维护行业利益的重担，‘解放’了陷于混战的水泥企业。”
信任激发了热情。于是，人们看到了不可思议的现象：很多民企老板，过去起早贪黑地忙着为自己赚钱，如今成了中国建材的职业经理人，很多人已是亿万富翁，却依旧披星戴月、废寝忘食，在中国建材的队伍里愉快地、投入地打工，甚至比过去干得更起劲。
央企这几年的快速发展是不是因为“吃偏饭”？国企与民企是不是如外界传言的那样水火不容？其实不然，中国建材通过自身的市场化实践中给出了回答。
中国建材的发展经历过国企脱困的阵痛，但在果敢迈入市场后，在改革的浪潮中完成了再造和重生，取得了机制的优势，活力和竞争力极大地增强。在不断探索的过程中，宋志平在中国建材坚持并推行“央企市营”的经营机制。“央企市营”包括五点核心内容：一是央企控股的多元化股份制，即产权多元化，这解决了单一产权容易产生的弊端；二是规范的公司制和法人治理结构，即按照公司法规范央企的相关制度，使公司真正成为市场竞争中的法人主体，同时推行外部董事占多数的董事会运行机制，明晰董事会、经理层的责权利，实现行权顺畅；三是职业经理人制度，即董事与经理人要通过社会化、市场化方式选拔，用市场化方式解决好企业经营的委托代理；四是公司内部机制市场化，即用人用工及分配机制等方面与市场接轨，使企业真正做到干部能上能下、人员能进能出，收入能升能降；五是依照市场规律开展企业运营，不仅产品与服务的经营与创新遵循市场规则进行，而且和民营、外资企业合作共生，追求包容性成长模式。
宋志平认为，中国特色社会主义市场经济，是多种所有制高度融合的经济。中国建材市场化经营的成功实践证明，央企和地方国企、民企有巨大的互补性和融合性。央企和其他所有制企业的关系，是多赢和共生的关系。央企有人才、创新力、品牌等方面的实力，民企在市场中有活力、激励机制和职业化精神。央企的实力加上民企的活力等于企业的竞争力。大企业和中小企业、国企和民企在整个产业链中相互关联，是大河和小河的关系，处于共同的系统之中。
中国建材的“央企市营”模式体现了牢牢坚持“两个毫不动摇”的基本原则，为深化国有企业和经济体制改革提供了崭新的思路和重要的样本，被誉为“坚持和完善我国基本经济制度的典型范例”。
宋志平指了指桌上的杯子：一杯茶水，水可能是国企的，茶可能是民企的，变成茶水后能分清哪是国企哪是民企吗？在中国特色的社会主义体系中，不同所有制企业相互理解、彼此融合是大趋势，也是必然规律。
提境界——制度约束行为，文化指引心灵
1980年，24岁的宋志平第一次出国到瑞典学习，参观了沃尔沃等欧洲大公司：大开间办公室，每人一台电脑，立体仓库……在他眼中，一切都那么令人着迷，又那么遥不可及。什么时候中国企业才能达到这样的现代化水平呢？
历史不断演进变化。2009年，曾聚焦过欧美水泥业重组的哈佛大学教授鲍沃将目光投向中国，投向中国建材。他被这样一个奇迹所吸引：一家企业掀起的联合重组风暴，改写了中国及世界的水泥格局。“这一定是件惊天动地的事情。”经过两年实地调研，中国建材案例于2011年走进哈佛讲堂，成为全球商业领袖和商学院学生管理实践创新的范本，为世界认识中国企业打开了一扇窗。
从向西方学习，到东西方互相学习，中国企业逐渐开始在世界舞台上崭露头角。在2012年世界500强企业榜单中，中国公司有79家，仅次于美国位居全球第二位。中国建材列365位，居全球建材第二。
“国际竞争归根结底是大企业之间的竞争。”宋志平表示，培育更多具有国际竞争力的大企业，是我国完成复兴大业、屹立于世界民族之林的必然选择。对于央企而言，不断做强做优、成为世界一流，既是通向大企业的必由之路，也是实现自身发展的责任和使命所在。
过去十年，中国经济的快速发展为大企业生成提供了沃土。中国建材集团紧紧抓住机遇，创新发展模式，转变发展方式，走一条资本运作、联合重组、管理整合、集成创新的发展道路，成为拥有13万员工、600余家企业、资产超过2000亿的大型产业集团。
如此大一个“盘子”，对于总部不到100人的中国建材集团来说如何确保其有效运转呢？宋志平及其集团领导层推行了一套“格子化”管控模式，包括治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理数字化和文化一体化。通过精准管控，下属企业的职能分工、经营模式和发展方向都固定在相应的格子中，实现了步调一致、有序经营。就像盒子里的巧克力一样，打好格子，才不会粘得七七八八。
中国建材集团在用规范的制度约束行为的同时，融合的企业文化是一道独特的风景，被视作指引心灵的“企业宗教”。中国建材集团的文化体系包括“善用资源、服务建设”的企业使命，“创新、绩效、和谐、责任”的核心价值观，“三宽三力”（为人宽厚、处事宽容、环境宽松，向心力、亲和力、凝聚力）的人文环境，“敬畏、感恩、谦恭、得体”的干部素养。对中国建材集团来说，领先的思想、融合的文化是企业的重要软实力，推动了集团的快速协调发展。作为中国第一、世界第二的全球建材行业领导者，在未来的发展中，思想和文化将更重要。
“世上无难事，只要肯登攀。”宋志平的目光温和而坚定。过去十年，在激烈的市场竞争中，中国建材人用辛勤的付出和敢为天下先的创新精神成功演绎了一个稳健经营、业绩优良、行业整合、快速成长的精彩故事。面向未来，“十二五”发展蓝图已经铺就，善于发现规律并说到做到的宋志平和中国建材人定将在新的故事中书写新的奇迹。
将社会责任置于企业发展的首要地位
——宋志平谈企业社会责任
企业社会责任是新的管理模式
企业社会责任不是一项新的业务，而是确保企业行为增进社会福利——经济、社会和环境综合价值的管理实践，是企业新的管理模式。
在公司治理上，要向利益相关方共同治理转变，中国建材集团的企业不光为股东、为投资者创造价值，更应该是一个利益相关方合作创造社会价值的平台，企业应该利用自身优势，通过资源整合，为包括股东在内的各方创造价值。
在企业管理上，需要从社会综合需求的角度审视企业的日常运营，不仅局限于提升企业内部运营效率，而将管理对象拓展到企业内外部的利益相关方，综合运用企业掌握的资源、信息和能力，实现利益相关方综合价值的***化。
从发展机制上，要注重社会资源的更优配置，中国建材集团常说“帽子在中央，资源在地方”，就是要从当地经济社会发展的具体情况出发，从行业产业转型升级的发展需求出发，从企业自身特性出发，充分发挥利益相关方的主观能动性，加强彼此合作，***限度地创造企业发展的经济、社会和环境的综合价值，促进社会资源的更优配置。
社会责任重于泰山
积极履行责任是一个企业成熟的重要标志，是建设世界一流产业集团的丰富内涵,也是构建和谐社会的客观要求。中国建材集团要充分认识中央企业承担的社会责任，以推动社会全面进步、促进民生幸福为己任，将社会责任置于企业发展的首要地位，将企业的自身成长融于社会的发展进步之中，推进合作共赢、回馈社会大众，成为社会和谐健康发展的力量。
实现社会责任是最重要的使命
一个成功的企业，一定是有着崇高的目标，将积极实现自己的社会责任作为自己最重要的使命。履行社会责任是贯彻落实科学发展观，构建社会主义和谐社会的重要举措；是实现企业可持续发展，做强做优、建设世界一流企业的重要途径；是参与国际竞争与合作，实施国际化战略的重要内容。
好的企业也是履行社会责任的模范
企业不能只讲挣了多少钱，最重要是别人怎么看你，一点社会责任都不尽，只顾自己，再富别人也看不起。所以一个好的企业也是一个履行社会责任的模范，能得到社会、客户大家的赞成和支持，就能够发展更快，从而进入良性发展的循环。
成为世界一流的优秀企业公民
中国建材集团致力于成为世界一流的优秀企业公民，中国建材集团将不断追求人与人、人与环境的和谐发展，有效管理自身运营对社会和环境的影响，统筹兼顾各利益相关方的期望和诉求，协调推进企业与社会的可持续发展，努力创造经济、社会和环境的综合价值***化。
目前，企业社会责任问题已经与国际贸易问题、与海外直接投资紧密联系在一起。积极履行社会责任，有助于有效利用全球资源提升可持续发展能力，有助于中国建材集团理解国际商业运行规律，获得国际社会的认可，参与全球竞争，树立起负责任的国际形象。中国建材集团要寻求海外发展，必须树立全球视野，自觉履行社会责任，加强与当地政府、原住民、非政府组织等利益相关方的互动沟通，追求多赢和共赢，共同应对全球气候变化、能源供应、贫困、生态环境挑战等共同关注的问题，创造就业机会，带动当地经济和社会发展。
为企业做强做优提供坚强的组织保证
——宋志平谈企业党建工作
国有企业是全面建设小康社会的重要力量，是中国特色社会主义的重要支柱，是我们党执政的重要基础。党建工作是国有企业的独特政治资源，是企业核心竞争力的有机组成部分，是实现企业科学发展的关键因素，也是建立中国特色现代企业制度的一个本质特征。
在快速发展进程中，中国建材集团党委始终注重全面加强企业党建工作，充分发挥新时期基层党组织和广大党员的独特政治优势，为增强企业核心竞争力、促进企业做强做优提供了坚强的组织保证。
强化思想政治建设，坚定做强做优国有企业的信念。在集团举办的各层次培训班上，我都会抽出时间去授课。通过组织党员干部和职工群众认真学习中国特色社会主义理论体系和核心价值体系，通过形势任务教育，通过持之以恒的思想政治建设，凝聚了人心，培养了干部员工的大局意识、忧患意识和发展意识，坚定了走中国特色社会主义道路的自觉性，增强了坚定不移地搞好国有经济、发展壮大国有企业的使命感和责任感。
加强基层组织建设，增强党建促发展的生机活力。集团在大力推进区域性联合重组和实施“走出去”战略的过程中，做到了业务开展到哪里，党的组织就延伸到哪里。有150多家水泥企业的南方水泥召开了第一次党代会，正式成立了党委，并在九大区域公司建立党组织，为联合重组企业树立了党建工作的典范。在海外工程项目或办事处，设立了19个临时党委，为提高国际化经营水平提供了组织保证。2011年，集团所属企业或个人荣获“全国先进基层党组织”、“全国五一劳动奖章（状）”、“全国三八红旗手”、“全国青年文明号”等11项全国性荣誉；有70余个先进集体和个人获得国资委表彰。
发挥党组织政治核心作用，提升企业治理结构竞争力。作为董事会试点中央企业，中国建材集团坚持和完善党委领导在董事会和经理层“双向进入、交叉任职”的领导体制，建立健全党组织有效参与企业重大问题决策的机制和程序，充分发挥政治核心作用。党委会与董事会、监事会、经理班子各负其责、充分沟通、协调配合，形成了中国特色现代国有企业治理结构。同时坚持“全心全意依靠工人阶级”的方针，加强职代会建设，落实职代会职权，充分发挥职工群众参与企业民主管理、民主决策和民主监督。集团工会主席担任职工董事，参与企业重大决策，成为从源头维护职工合法权益的重要制度性安排。
深化创先争优等主题实践活动，推动企业科学和谐发展。中国建材集团重点开展“中国建材服务万家”、“三新战略我先行”等为民服务创先争优活动，广泛开展“树身边典型 学身边先进”集团十大榜样选树学习活动，深入开展“学党史、知党情、创先进、比贡献”知识竞赛等系列活动，开展了“五个一流”海外基层党组织创建活动等，取得了丰硕成果，形成了“组织创先进、党员争优秀、企业上水平、职工提素质、客户得实惠”的良好局面。集团党委作为三家央企代表之一，在中央企业“为民服务创先争优”活动大会上作经验交流发言。南方水泥有限公司党委被授予“全国创先争优先进基层党组织”荣誉称号。
推进反腐倡廉建设，营造风清气正的发展环境。坚决贯彻落实中央和国资委关于反腐倡廉的重大决策部署。近三年，集团各级企业共立项504项，挽回经济损失、节约资金、直接增加经济效益约6.5亿元，整章建制233个，有效促进了规范管理，推进了企业科学发展。加强了纪检监察组织建设，纪检监察工作力量从整体上得到加强；企业领导人员廉洁从业意识进一步增强，反腐倡廉体制机制进一步完善，营造了风清气正的环境氛围，保障了企业健康发展。
加强党群共建，凝聚推动企业发展的组织合力。集团党委始终坚持党群共建原则，充分发挥工青妇侨等群众组织的生力军作用，形成推动企业科学发展的巨大组织合力。“十一五”期间，有400多个集体和个人受到全国总工会、国资委、团中央和各省市表彰，被授予“全国劳动模范”、“全国青年文明号”、“中央企业先进班组”等荣誉称号。2010年成立的侨联组织荣获“2011中央企业先进基层侨联组织”称号。两家企业荣获“全国扶贫开发先进集体”称号。
提高党员干部和职工队伍能力素质，支撑企业可持续发展。集团坚持“党管干部”原则与市场化选人用人机制相结合，加大市场化选拔力度，真正把优秀人才选拔到领导岗位上来。坚持“央企市营”动力机制，积极探索建立职业经理人制度，选聘形成了1200余人素质优良的职业经理人队伍。注重依靠优秀的企业文化引导职工进取工作，实现价值。多年来，集团形成的“善用资源，服务建设”的企业使命。
记者手记
肩负责任，敢于担当
——宋志平印象
公元2012年9月27日，对于中国建材集团旗下的A股上市公司北新建材来说，是一个具有里程碑意义的日子。这一天，北新建材淮南年产五千万平米石膏板生产线建成试产，由此北新建材超过世界500强法国圣戈班集团，成为全球***的石膏板产业集团。
这一天，来到安徽淮南参加庆典活动的宋志平，心情显得特别好。这不仅因为他曾经多年担任“一把手”的北新建材成了全球石膏板产业的“龙头老大”，而且就在庆典现场的西侧，中国建材集团旗下总投资约20万元，占地800亩的凯胜重工装备基地正在热火朝天的建设中；在庆典现场的北侧，国药集团全资子公司的国瑞药业工业园建设工地同样如火如荼。
看到麾下三家性质完全不同的企业齐聚淮南经济技术开发区工业园内，而且都呈现出一片欣欣向荣的景象，身兼中国建材集团和中国医药集团两家央企董事长的宋志平，怎么能不格外感到高兴？他在庆典讲话的最后脱稿讲了一段肺腑之言：“今天我真的很兴奋、很激动，在淮南开发区工业园这片投资兴业的热土上，我们的三家企业连成一片，创业发展势头都非常好，让我感到特别欣慰。我们要敢于担当，努力做到‘加快了再加快，做好了再做好’，肩负起央企推动地方经济社会发展、造福一方百姓的神圣责任。”
“肩负责任”、“敢于担当”——这是宋志平给记者留下的另一个深刻的印象。他曾经这样概括自己的体会：“作为国有大型企业的领导人，自己最主要的一种感受，就是这份工作的责任与担当。对我们来讲，要付出的可能是比其他企业更多的辛苦，担当更多的责任。中国建材从过去一个20多亿总资产的小公司，发展到今天总资产2000亿的规模，如果没有国资委的正确领导，没有干部员工俯下身来的艰苦努力，没有管理层的这种责任和担当，我觉得是做不到的。”
有一次，宋志平在党校给学员们上课，有一个学员提问：“刚才听你讲课，觉得你是一个很温和的领导。你认为，做企业领导人到底应该严肃呢，还是应该像你这样温和呢？”宋志平回答道：“虽然大家都说我很包容、很宽容、很温和，但我认为作为一个企业领导人，最重要的是要有一颗负责的心。”
“做领导就要负责任，要勇于担当，遇到问题主动承担，不推诿，不扯皮。”这是宋志平经常说的一句话。记者听说这样一个故事：那是他刚上任不久的一天，下属公司几十号人吵闹着要找领导决解问题。“我不怕人家来闹，那是我们的员工。”宋志平事后回忆说。他热情地接待了三位代表，中午又招待所有人吃了午饭。后来问题很快解决了。这些员工送来了一面锦旗，上面写着：“为民做主的好官”。
“每一次看到这面锦旗，我就在想一个问题，我们的干部每天面对员工，要负很多的责任，做企业家最重要的是担当。所以把央企领导人叫做‘央企主要负责人’就是这个道理。”
2009年6月，宋志平被国资委任命同时担任中国医药集团总公司的外部董事、董事长，开了由一个人同时担任两个大型企业董事长的先河。“当两个董事长，的确很忙很累很辛苦。但‘忙碌的蜜蜂没有懈怠的时间’。”他说：去年一年仅仅休了一个周末，那是因为感冒发高烧，其余的所有时间全部用于工作上。董事长是什么？是被捆绑在桅杆上遥望前方的人，为了他的团队不迷航，抵达成功的目标，他也在经受风吹雨打……
了解宋志平的人都知道，他总想把自己的一些经验和体会与大家分享。这些年，他常常应邀去党校、央企和地方作些报告，涉及战略、管理、学习型组织建设、联合重组等话题。他把公司治理的体会写进《董事长与董事会》、《从合规到绩效》、《董事会的使命》和《做积极的董事长》，国资委一位资深干部说，读了宋志平的这几篇文章，怎样做央企的董事会工作就基本有底了。宋志平更像是一个老师，指导大家开好董事会，甚至也在教大家怎样做董事长。他觉得这些也是自己的责任。
在陪同淮南市领导考察企业时，宋志平讲述了自己的一段经历：一位当年和我一起做厂长的朋友，后来到政府里做了高官。前不久他见到我惊讶地说，老宋，没想到你这么多年一直在做企业！我说，像我这样的人也许只适合做企业。说实话，我真的非常热爱企业，总觉得有责任把企业做得更好，不辜负各级领导特别是国资委领导、广大股东和客户以及企业员工们的期望。
近日，看到一篇文章披露了这样的故事：春节到了，宋志平全家人难得聚到了一起，但他却一个人半躺在沙发上发呆，太太走上前来问，你一个人发什么呆啊？他说：我在想中国建材10年以后的事情。太太觉得可笑，提醒他说，10年以后的事用不着你操心了。他认真地回答：中国建材有13万人，中国医药有6万人，加在一起近20万人，下属600多家子公司，每年的销售额3000多亿元。我的责任是要使企业健康发展，要使员工过上蒸蒸日上的好日子，我要选好接班人，不但今天要对它负责，明天依然要对它负责。
“铁肩担道义”，“责任重如山”——这就是记者眼中的宋志平，他的背影分明是一个大写的“人”字。
