媒体访谈编者按：为使社会各界更加了解央企，深入开展“走转改”行动，2月27—28日，国务院新闻办、国务院国资委联合组织媒体走进中央企业，进行为期两天的采访活动，分别深入中国建材、中国华能、中国石化和大唐电信四家中央企业，报道中央企业的转型升级、科技创新、履行社会责任等方面，为此，本报特推出系列报道，敬请关注。
2月27日上午，媒体见面会刚一结束，不少记者便将中国建材董事长宋志平围了起来，多位记者追问，中国建材集团（下称中国建材）下一步如何实施玻璃行业联合重组？在此次媒体见面会上，宋志平透露，中国玻璃工业出现全行业亏损，中国建材未来将扮演行业整合者的角色。
事实上，中国建材并不是第一次主导一个行业的变革。这也留下了一个很大悬念，足以让媒体记者们穷追不舍。
历史有时总是惊人地相似。10年前，中国建材面临的处境同样不容乐观。当时的建材行业，“大而不强”特征鲜明：尽管行业收入与资产规模均属万亿元量级，却产能过剩，企业分散，行业效益微薄。以水泥为例，2005年，我国约有5000多家水泥企业，位居前10名的企业产量仅占全国水泥总产量的15％左右，而在发达国家，这一比例在60％以上，国内不少企业处于亏损状态。
用宋志平的话说，“当时整个行业都在打乱仗，恶性竞争。”正是在这样一种恶劣环境下，中国建材实现了跨越式发展。
10年前，中国建材销售收入仅20多亿元，但截至2011年，中国建材销售收入已经接近2000亿元，实现净利润和上交税金双双超过百亿元，已经成为中国***、世界第二的建材企业，也是我国建材行业唯一的世界500强企业。
宋志平36岁担任北京新型建筑材料总厂的一把手，带领总厂迅速走出极度艰难的困境，发展成为全国新型建材行业的龙头企业。2002年，宋志平被任命为中国建材总经理（后任董事长）后，中国建材年均销售收入复合增长率、净利润复合增长率、总资产复合增长率均超过60％，资产保值增值率更是达到了548％。
中国建材水泥重组整合的成功经验不仅获得了国家管理创新最高奖，而且入选哈佛案例，成为世界顶尖学府学习研究的对象。
而宋志平从2009年起还执掌另一家中央企业——中国医药集团，在他任董事长不到3年的时间里，该集团营业收入由当初400多亿元跃升至2011年的1200亿元。
在介绍企业经营成功的秘笈时，宋志平说除了创新，就是包容性增长。记者注意到，中国建材迅速崛起壮大的历程，一定程度上走了一条资本运营、联合重组、管理整合和集成创新的道路，在过去的短短几年时间里，中国建材集中整合了300多家水泥企业，其中大多数是民营企业，真正实现了多种所有制企业共同发展。
正是通过联合重组地方中小企业，融合民营资本，中国建材实现了央企和民企共赢的“包容性增长”。说到中国建材的“包容性增长”，还有一个值得一提的故事：时光回溯到2007年4月，杭州西湖畔某饭店，几位茶客从早晨喝到晚上，喝茶者分别是浙江水泥、三狮水泥、虎山水泥、尖峰水泥负责人，这4家企业占了南方水泥半壁江山，请客者正是宋志平。据说这次茶喝得并不轻松，原因就是宋志平要“虎口拔牙”，布局南方水泥市场。
不过，喝完茶后，这4家企业最终都加入了中国建材，结果皆大欢喜。后来这个故事也因此成为中国建材行业的一段佳话。
