媒体访谈 中国建筑材料集团有限公司（下简称中国建材）快速发展的原因是什么？今后将会有怎样的走向？最近，中国建材董事长、中国医药董事长宋志平，接受《中国建材》记者的采访，从三次思想解放和三次飞跃谈起，娓娓道出了中国建材过去8年的成长体会和今后10年发展的宏伟设想。
宋志平认为，中国建材的发展史就是一部创新史，是在不断解放思想的前提下，跟随时代潮流，结合市场变化，遵循客观规律，迅速发展起来的。在建材行业这个充分竞争，没有垄断，也没有高额利润的行业中，中国建材从30亿营业额做到860亿，8年增长28倍，关键就在于做任何事情都要想在前面一步……
第一次思想解放 改变战略定位，从新材集团到中国建材
央企定位一定要结合资源优势、政策优势、规模优势和资本优势，做大行业、大产业。
现在和10年前比，我们企业的日子好过多了。但要横向比，和其他行业比，建材行业还是个比较辛苦的行业。
中国建材的“大建材”战略，总结起来，一是按照国际通行概念，从现有建材领域扩展到建筑钢材和木材领域，做建材制造商，建筑钢材物流商，木材进口商。二是强化产业链的延伸，例如推进水泥的商混化、制品化、特种化和高标号化，大力发展新型房屋业务；三是稳步推进海外业务，参与国际竞争。这在目前建材行业的传统观念中无疑又是一场思想解放。
过去提中国建材要达到500亿销售目标的时候大家怀疑能否达到，现在提未来10年的目标要做到销售收入5000亿元，却没有人再怀疑，这说明从过去的发展中大家找到了感觉。只要明确思路、战略和商业模式，加上良好的内部机制，做起来就会很快，就能获得成功！
最后我也想谈谈作为董事长***的担忧。一是怕想不到，二是怕想错了。企业不怕困难，最怕的是没有目标和方向。我做董事长不是想水泥、玻璃、房屋如何造，因为我不是专业技术人员，而是想一些技术人员和管理人员不曾想的问题，想宏观形势，想行业走向，想企业的资源和机会，想企业面临的风险。我经常问自己，还有没有没想到的事情。如果能想在前头，就会做到前头；如果想不到，企业就会落后失败。做南方水泥的时候，从一个工厂、一吨水泥都没有做起，完全是按照想出来的一个逻辑概念，但中国建材的想法得到了广泛的响应，进展非常快，势不可挡，因为它符合规律，顺应人心。
有人问我，这几年中国建材发展这么快，各企业能做到步调一致、管理有序，在资金和管理上有什么诀窍？其实这也是常系我心的两件事。任何一个快速成长的企业，必须处理好这两件事。从管理上讲，关键是把制度建设好。像中国建材，管理就是三个办法：一是层级管理，把集团公司、二级公司、工厂的职能和责任分开，集团是决策中心，二级公司是利润中心，工厂是成本中心。二是平台管理，水泥、玻璃、新型建材、玻璃纤维、复合材料等产业平台和科研设计、装备制造、物流贸易平台，每个平台都要做到管理的专业化。三是推行系统的现代化管理方法，开展全面深入的管理整合，推行“三五”管理模式，进行对标管理，辅导员制，核心利润区建设，取得了良好的效果。过去管理讲X和Y理论，但我认为管理重要的是方法，有了方法，大家都按照这套方法去执行，管理就简单化了，如果没有方法，则“宽严皆误”。再就是利用“三五”管理模式，通过数字化达到一体化。中国建材每个管理者都有一个KPI指引，每人都背着关键指标。过去企业干部往往没有经过严格的财务和数字训练，现在中国建材集团就从数字化做起，对干部进行数字和逻辑的严格训练，干部具备了精细化管理的基本能力。去年集团开展“管理整合年”活动，我也去给南方水泥的干部们上了不少次课。我认为，多开会的目的是沟通，一个观点反复讲，潜移默化就让大家都认同了我们的管理思路和办法。
去年六月我同时任国药集团外部董事、董事长后，明确了“规范决策，合理授权”的原则，作为董事长主要把握好方向，引导董事们抓方向抓战略抓决策，把执行工作百分百放给了经理层。大半年时间过去了，应该说两个企业都运作良好。中国建材与中国医药这两个企业都是国资委董事会试点企业，通过积极建设战略驱动型董事会，充分发挥外董作用，董事会真正成为公司在竞争中成功取胜的战略性力量。公司对战略方向的研究和选择更清晰，运作更为规范、科学和透明，决策质量进一步提高，使公司发展更稳健、更健康。
去年12月我去瑞士拜访欧洲***的水泥集团豪西姆Holcim公司，该公司董事会12名董事全部是外部董事，主席由一名有银行经历的先生出任，该主席还同时任欧洲另外两家企业的董事会主席。在欧洲，大部分大企业采用外部董事做主席即董事长，随着公司治理的普及和深化，我相信这种模式在我国也会多起来。
荣融主任讲中央企业要掌控行业制高点，制高点也就是孙子兵法讲的“兵家必争”之地。担任国药董事长的这段时间，我搞明白一件事：不同行业也有不同的制高点，医药行业的制高点在于研发，网络和疫苗；建材行业的制造点，则在于科技研发和装备制造。在中国建材实施“大建材”战略的过程中，我们仍把科研与装备放在非常重要的位置。
当然一个人同时兼两个董事长，且行业跨度又很大，对我也有挑战。“没有调查研究就没有发言权”是我的一个工作信条，去年下半年在国药集团我进行了20场调研，所以被华夏时报画了张漫画“最忙的董事长”。但忙碌是阶段性的，今年建材和国药两个企业开局都很好，两个董事会运作顺畅，我觉得逐渐适应了做职业化董事长的模式。当然两个企业都处在充分竞争行业又都在爬坡的关键时期，尤其建材，难度更大，工作量也繁重，这也是客观事实。去年有一天，我重感冒，被迫休息，在阳台的沙发上晒着太阳居然睡着了。我从没有午休的习惯，这是我一年中唯一休息的一个礼拜天。
其实我的价值观是为着生活而工作，而不是为着工作而生活。但这些年，企业在成长的过程中，中国建材的广大干部都是在勤奋工作中度过的。然而，一份汗水一份收获，2008年中国建材集团经营业绩考核结果进入国资委央企A级行列，2009年中国建材营业收到达到860亿元，并进一步确定了2010年总资产和销售收入要实现“双过千亿”的目标，这将是一个历史性跨越。集团从一个资产和收入均为几十亿的公司发展成为“双过千亿”的企业集团，这不仅将成为铭刻在集团发展史上的重大事件，而且将成为我国建材行业由大变强的标志性事件，充分体现出中国建材集团作为中央企业应有的行业影响力和带动力。
最近，集团新一届的监事会主席罗汉了解了中国建材的发展情况时说了三句话：一是建材集团这些年快速发展不容易，二是建材这个行业挺艰难，三是建材行业能做好，值得做。我觉得罗主席说得很中肯。
详见2010年《中国建材》杂志第3期
