刊发文章党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》强调：要“积极发展混合所有制经济。国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，是基本经济制度的重要实现形式，有利于国有资本放大功能、保值增值、提高竞争力，有利于各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。允许更多国有经济和其他所有制经济发展成为混合所有制经济。”
我认为，“积极发展混合所有制经济”是我们党认真总结改革开放35年来的实践经验作出的重大决策，是对社会主义初级阶段基本经济制度内涵的丰富和发展，是对公有制实现形式和国有经济发展模式进行的一次重大创新。把“国有资本、集体资本和非公有资本交叉持股、相互融合的混合所有制”作为我国“基本经济制度的重要实现形式”，这既对我国国有企业和民营企业已有的深度融合的充分肯定，也为下一步国企改革和民企发展指明了方向，提供了巨大的发展空间和强大的市场改革动力。
我担任董事长的中国建材集团和中国医药集团的下属企业大都是混合所有制企业。近几年，两家央企积极探索“央企市营”的市场化改革，以有限的国有资本吸纳、带动、激活大量社会资本，促进了建材和医药行业的转型升级，实现了国有资产的保值增值，并与民营企业互相融合实现了国民共赢，两家集团也成为探索和发展混合所有制经济的重要样本。
混合所有制经济是国企改革的独特模式和重大创新
作为新时期指导中国全面深化经济社会系列改革的行动纲领，《决定》对全面深化经济体制改革，包括国有企业改革作了系统的阐述和部署，着力点十分突出。
《决定》提出“使市场在资源配置中起决定性作用”，“保证各种所有制经济依法平等使用生产要素、公开公平公正参与市场竞争”。这是我国社会主义市场经济内涵“质”的提升，标志着我们党对社会主义市场经济的认识，对政府和市场关系的认识，对市场配置资源作用的认识，有了新的重大突破。这一论断对于进一步坚持和促进公有制经济和非公有制经济协调发展，建立一个更加公平的市场竞争环境，促进两种所有制互相融合，具有重大意义。
《决定》对公有制经济的多种实现方式、国有资产管理体制、授权国有资本经营体制、混合所有制、员工持股、职业经理人制度、发挥企业家作用、加强国有企业分类管理、国有企业上缴红利和承担社会责任等方面提出了一系列重要论述。随着改革的深入推进，国有资本、集体资本、非公有资本进一步交叉持股、相互融合，大力发展混合所有制经济，将成为推进公有制多种实现形式和国有经济市场化改革的重要工作。
《决定》明确“国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，是基本经济制度的重要实现形式”，这对公有制经济的实现形式作出了理论上的重大突破。在国有企业和非公有制企业交汇的区域，出现了一种特定的混合所有制的公司形态，这种形态对我们解决目前国企改革的深层次问题提供了重要契机。
混合所有制经济是社会主义市场制度下国企改革发展的独特模式和重大创新，它成功解决了公有制与市场经济结合的世界性难题。党的十五大就提出混合所有制经济作为公有制经济的重要组成部分。近年来国有企业改革不断向纵深推进，机制层面最深刻的变化就是混合所有制企业日益增多，国有独资企业日益减少，国有控股上市公司成为我国上市公司群体中的重要力量。
目前全国90%以上的国有企业、72%的中央企业完成公司制股份制改革；中央企业资产总额的52%、营业收入的60%、利润的83%来源于上市公司。在很多上市公司中，国有资本虽然是第一大股东，但从资本绝对值来讲，非公有制资本往往占有50%以上的比例。
正是这样的股权结构成为国有上市公司保持活力和竞争力的根本制度保证，不仅把民营和财务投资人吸纳进来，让全社会分享国企改革发展成果，形成了我国独具特色的融合经济，同时在资本市场中，国企也接受了民营资本参与的改制，管理体制和经营机制发生了深刻变化，竞争力明显提高。实际上，这些年央企的快速发展的动力主要不是源于行政垄断和四万亿投资拉动，而是源于央企的市场化改革，源于央企的海内外上市，源于广泛开展与民营企业合作的混合所有制带动了企业机制的变革。
大量实践证明，混合所有制有利于促进国有经济的发展，有利于开放民间资本的投资领域，有利于国企完善现代企业制度、引入市场机制和发挥企业家精神，有利于我国企业国际化战略的顺利实施。在国企改革进入攻坚期和深水区的今天，应该大力发展混合所有制经济，充分发挥国有企业和民营企业两种积极性、两种优势，推动国民共进、国民融合、国民共赢。
“央企市营”是对混合所有制经济的积极探索
《决定》明确提出：“混合所有制经济有利于国有资本放大功能、保值增值、提高竞争力，有利于各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。允许更多国有经济和其他所有制经济发展成为混合所有制经济。”
近年来，中国建材集团和中国医药集团在“推动国有企业完善现代企业制度”的过程中，适应市场化新形势，积极探索发展混合所有制经济，努力构建混合所有制企业，取得了可喜成效，也积累了宝贵经验。两家央企创造的“央企市营”模式实现了国有企业与民营企业的高度融合，在公有制经济与非公有制经济取长补短、互相融合、相互促进、共同发展中进行了一系列改革创新，为我国“积极发展混合所有制经济”作出了一定的贡献。
中国建材集团处于充分竞争的建材领域，面对多、散、乱和产能严重过剩的行业局面，选择了资本运营、联合重组、管理整合、集成创新的发展道路，独特的发展模式使得中国建材集团一开始就注重与民营企业的融合。十年间，中国建材集团重组联合了上千家民营企业，构筑了包括海外上市公司在内的混合所有制产业平台，在促进产业转型升级和提升企业发展质量的基础上实现了企业的快速成长，营业收入、利润均增长100倍，迅速成为营业收入超过2000亿元、利润过百亿元的世界500强企业。
中国建材集团在改革发展的实践中提出的“央企市营”包括推行央企控股的多元化股份制、规范的公司制和法人治理结构、职业经理人制度、公司内部机制市场化、依照市场规律公平竞争等。中国建材集团近年来之所以能快速发展，获得社会各界包括民企的认同，根本原因在于适应市场的规律和用市场化逻辑来改造自己，建立了适应市场经济要求的管理体制与经营机制，通过市场化改革具备了企业的先进性。
在积极探索混合所有制企业模式的过程中，中国建材集团坚持一个公式：“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”，推行央企和民企资本、资源和文化的深度融合。一是资本融合。在重组过程中，通过权益融资施行股份制，给民企创业者留30%左右的股份，使众多民企进入中国建材集团后有了共同奋斗的事业平台并共享企业发展的利益和成果。在集团核心企业香港H股中国建材股份公司中，国有资本目前只占48%，社会资本和股民占到52%，成为产权多元化混合所有制的新型央企。二是资源融合。通过系统的管理整合，将人才、资金、技术等各种资源优化重组，提高了经济效益。三是文化融合。提倡竞合的市场理念、包容的企业文化，充分信任民企创业者并把他们转化为合格的职业经理人，实现了共同发展。
对于混合所有制经济的探索实践，不仅推动了中国建材集团自身发展，而且带动了产业结构的转型升级和行业良性竞争发展。中国建材集团是通过市场化方式，在联合多种所有制企业的基础上快速成长起来的。以水泥为例，中国建材集团按照国家产业政策，短短数年时间里，从无到有、做大做强，重组了900多家水泥和混凝土企业，水泥产能达到4亿吨，位居全球第一，通过联合重组实现行业适度集中，改变区域市场无序竞争格局，引领行业实现价值理性回归，使众多挣扎在亏损边缘的民营企业扭亏为盈。在新型建材领域，原民营石膏板企业泰山石膏在进入中国建材集团后获得了母公司北新建材强大的技术支持，产能规模迅速由不到2亿平方米扩大到12亿平方米；同时，北新建材产业布局更加完善，成为全球***的新型建材企业。中国建材集团十年前与浙江一家民营企业振石公司合作，成立中国玻纤股份公司并上市，产能从成立之初的1万吨发展到目前的100万吨，成为全球***的玻纤企业，其中国有控股资本只占总资本的15%。混合所有制企业的发展路径，是中国建材集团带动众多其他所有制企业实现包容性发展、取得共生多赢的关键。
我同时担任董事长的另一家央企中国医药集团也是依照央企市营的改革思路发展壮大起来的。过去五年，中国医药集团引入民营企业资本构筑平台公司，再通过在香港发股，用募集的资金进行大规模并购，并在并购企业中留给民企创业者30%的股份，把市场机制真正引入到央企内部，实现双方共赢，达到《决定》中讲的有利于国有资本放大功能、保值增值、提高竞争力，有利于各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。目前中国医药集团建起了覆盖全国的医药物流配送网络，发展成为营业收入近2000亿元的世界五百强企业。
应该说，中国建材集团和中国医药集团都是典型的混合所有制企业。两家央企改革发展的实践，也充分证明了混合所有制经济是适合中国国情的企业发展之路。
开辟混合所有制企业模式发展的新阶段
构建混合所有制企业是积极发展混合所有制经济的关键，也是带动国有企业整体改革的突破口。《决定》明确把国企改革发展的重点聚焦到混合所有制经济，聚焦到构筑国有资本、集体资本和民营资本交叉持股互相融合的企业，混合所有制经济能够促进国有企业资产管理体制、授权经营体制、管理体制、职业经理人制度、发挥企业家作用等方方面面的改革，这些改革反过来也是构建混合所有制企业组织模式不可或缺的条件。
未来大多数的国企特别是竞争领域的国企走的道路都会是混合所有制企业的模式。在推进混合所有制发展的新阶段里，我们必须有针对性地做好一些重点工作。
一是推进国有资产监管体制改革，建立清晰的资产监管和授权国有资本经营体系，形成国资委、授权的国有投资公司和混合所制企业的管理模式。
整个改革可分为几个层次，第一个层次是公有制多种实现形式，包括国有经济的实现形式，这是国家层面的改革，是大前提。第二个层次是国有资产监管的改变，管资产而不是直接管企业，这是国资监管层面的改革。第三个层次是由国资委代表出资人组建国有投资公司进行授权资本运营，国有投资公司可以新组建，但组织更迅速和成本更低的方案应由现有具备条件的国企转化而成。国有投资公司的组建为国企的整体改革、为发展混合所有制企业创造条件，这是国企层面的改革。在国家国有资产监管体系下，通过明确国有资本的授权管理体系，组建投资公司，各个投资公司就可以作为出资人构建混合所有制企业。我们可以设想，将来一个国有投资公司下面可以都是混合所有制企业，也就是国有投资公司是100%国有独资的国企，而它投资的企业却都是混合所有制，其中有绝对控股、相对控股和参股的，甚至也会有特殊情况，投资公司下面没有绝对控股的，全都是相对控股和参股的企业，资本和股权可以高度流动。
为大力落实党的十八届三中全会精神，积极发展混合所有制经济，三个层次的改革应该一起联动。国有企业根据行业和性质进行分类指导，投资公司可以根据企业经营管理的情况和战略需要通过混合所有制企业进行增资或减资，真正实现国有资本进退自如。
二是探索“金股”等制度创新，保障国家对一些重要混合所有制企业的特定方面的控制力，改变目前国家仅靠出资比例控制企业的现状。
根据国际上推行金股制度的情况，国家在非控股的企业中实施金股制度可以有效的解决国家对企业的控制力问题。法国国企通过金股机制，在保留相应控制权和影响力的基础上，促进国有资产的流动增值和经营收益***化。“金股”最早出现于80年代英国国企私有化改革中，通常由政府或创业者持有，股权通过与其他股东协商确定，包括知情权、受益权和表决权。作为一种政府持有的对特定事项行使否决权的股份，其主要作用体现在否决权，而不是收益权。法国并不强调同股同权，为了鼓励长期拥有，持有时间越长权限越大，国有资本与其他股东不同之处在于它的长期性，它既是保护国家资产利益的唯一负责者，又是国有企业的稳定者，起到推动和保证企业及国家利益共同增长的作用。
在国家战略性资产的公司中，国家股权无论多少都具有“金股”作用，金股的专业名称为战略资产，凭借金股，政府可以监测和否定企业损害或者不利于国家整体利益和战略的发展方向，同时减少对企业的干预，让市场在资源配置中更好地起到决定性作用，从而提高企业经营效率。
三是明确混合所有制企业的特殊身份，加大市场化改革力度。
实践证明，无论是国有还是民营，纯而又纯单一所有制企业的巿场活力都不及多元化股份企业。我国国企改革的方向也定位于构建多元化股份公司。在发达国家的国家投资企业中一般也把非绝对控股的企业视同股份制企业而不视同国有企业。因此，在未来我国混合所有制企业中国有资本低于50%的企业，可以不按国有企业模式管理，这类混合所有制企业应与一般国企和民企区分开来，制定更加灵活的政策，这对于企业的进一步市场化，对于发挥混合所有制的内在激励作用有着特别重要的现实意义。
积极发展混合所有制经济，必须继续完善职业经理人制度。中国建材集团和中国医药集团都是董事会试点企业。董事会解决了现代企业制度建设决策层面的问题，但其执行层应该是职业经理人，由董事会在市场中进行选聘，这就需要加大对董事会放权和进一步完成职业经理人制度建设。目前我们的国企改革中董事会试点只完成了现代企业制度改革的一半，另外一半就是职业经理人制度。
从现代治理理论和委托代理关系的优化来看，将来国家把资产经营权授权给投资公司，投资公司委托给混合所有制公司的董事会，董事会再把经营权委托给管理层，只有把职业经理人制度建立起来，才能形成一个完整的闭环。我们的职业经理人既可以由现有国有企业领导人转化而来，也可以从市场招聘，要适当加大市场招聘的力度。近几年，中国建材集团试行了职业经理人制度，集团各下属水泥公司都已经聘请职业经理人，但是集团层面还不是职业经理人。这次《决定》提出建立职业经理人制度，更好地发挥企业家作用，包括加大市场选聘力度，为国企人事和分配制度改革提供了新的契机。
在混合所有制企业发展过程中，应考虑用中长期的激励机制调动企业管理人员的积极性。《决定》提出“允许混合所有制经济实行企业员工持股”。把国有企业干部转换为职业经理人后，也应该按市场通行做法为企业管理层设立一定量的期股期权，新办企业也可以让员工直接投资持股，把资本要素和管理者劳动要素结合起来，***限度调动企业管理者、技术骨干的积极性和创造热情。
混合所有制企业可以“国民共享”、“国民共赢”
以前，在国企和民企问题上，要求国企退出竞争领域的呼声很高，但国有企业都退出，不符合现状和国情，也做不到。充分竞争领域的国企在技术创新、结构调整、参与国际竞争等方面依然起着重要作用，不能简单地说退出，最重要的是如何让这部分国有经济按市场运作，让国企充分融入市场。
混合所有制就解决了这个问题，在混合所有制里，国有经济以股东形式存在，和民企一样，只是企业出资人。现在国有控股企业包含绝对控股和相对控股两种形式。在很多国有相对控股上市公司里，国资股份比例也不高，往往也是逐级控股的，把这样的企业视同完全的国企也有些牵强，现在可把其视同国民共享的混合所有制企业。
我认为，混合所有制会带来“杂交优势”，混合创造新物种，混合就是一场进化，进化中难免出现些问题，不过问题都是可以在发展中解决的。国企负责人应该从心理上接纳这一点，看到更多正面和积极的效果。
第一，要看到民营企业的进步。今天的民营企业和10年前、20年前已经大有不同了。在改革开放的大潮中，他们已经成长起来了，经过磨练和规范化发展，比以前已经大大进步了。
第二，要公平地对待民营企业。国企民企都是市场中的一种基本存在形式，要实现融合，必须从心理上认同。在中国建材集团总裁办公会上，如果把在座的一半以上的民营企业家都看成是个体户，这会就没法开了。但如果认为大家都是职业经理人，都按照你的要求在工作，他们都是团队成员，你从心理上包容了他们，就能够更好地实现融合。这也是以前《包容的力量：宋志平的企业心路》那本书所要传达的意思，是我多年的真实感受。
第三，国企和民企有很强的互补性，有竞争更有互相促进。国有企业的管理者往往少了一些市场化拼搏、打拼的能力和热情，民营企业的管理者少了一些规范化的东西。所以双方要相互学习，相互补充。在中国建材集团大家融合得非常好。
融合过程中会有摩擦，这也能帮助企业发现问题。比如，有的民营企业家加入中国建材集团后发现，有的国有企业高管花钱大手大脚。这些民营企业家注意到不规范的投资和做法影响了他自己的利益，便把问题反映给我。这就是常讲的所有者到位的巿场机制，若不然，我或许很难发现这些问题。在混合所有制企业里，多了双民企所有者的眼晴，増加了企业内部的天然监督。
同时，民营企业家加入国企之后，他们的管理水平得到了提高，不仅建立了现代企业制度，还能获得比以往更多的利润分成。所以这是一种真正的双赢，我把它概括为“国民共赢”。
《决定》关于混合所有制经济的论述，及时准确地总结了改革开放35年来我国经济体制改革发展的成功经验，积极回应了当前社会对于公有制经济和非公有制经济发展等方面的广泛关注，提出了今后一个时期国有企业改革发展的大方向和着力点。
中国特色社会主义市场经济，是多种所有制共同融合发展的混合经济。国企和民企都是市场中的竞争主体，应该在社会主义市场经济中依法公平竞争，互为补充、互相融合，形成你中有我、我中有你的共赢关系。
今后，中国建材集团和中国医药集团将认真学习贯彻党的十八届三中全会精神，进一步完善“国”、“民”共赢的混合所有制企业组织模式，深化董事会建设、职业经理人制度、“三项制度”改革等，为国企改革不断推向深入，为早日实现中华民族伟大复兴的中国梦作出更大贡献！ （作者为中国建筑材料集团有限公司董事长、中国医药集团总公司董事长）
记者手记
宋志平：混合所有制企业的先行者
公元2013年，对于宋志平来说是具有标志性意义的一年，而对于中国现代企业发展史特别是中国企业家成长的历史，也将是留下浓墨重彩一笔的一年——这一年，宋志平领导的中国建筑材料集团有限公司和中国医药集团总公司两家企业，双双荣登《财富》杂志评出的“2013年世界500强企业排行榜”榜单。
由此，作为迄今中国唯一的两家大型央企董事长的宋志平，成为继日本“经营之神”稻盛和夫之后，又一位以东方文化思想成功将两家企业带进世界500强的企业领袖，创造了一个属于中国企业家的传奇。
宋志平领导的中国建材集团和中国医药集团，都是充分竞争领域的企业，也都是典型的混合所有制企业。因此可以说，宋志平的成功不仅是他个人经营思想和探索实践的成功，也是中国混合所有制企业发展模式的成功。他曾感慨地说：“如果不是混合所有制企业实现共赢的话，今天的中国建材集团和中国医药集团就不可能做到《财富》世界500强。”
宋志平正是一位探索中国混合所有制企业发展模式并取得成功的先行者。他用自己的亲身经历，证明了国有企业包括央企在内，都可以通过混合所有制企业的路径，取得超常规的发展。
宋志平身上，充满创业的企业家精神。宋志平22岁进入国企，从技术员、销售员做起，在北新建材的时候把一个濒临倒闭的国有工厂做成一家优异的上市公司，现在是全球***的新型建材公司。2002年，宋志平到中国新型建筑材料集团公司(中国建材的前身)，这家公司当时年营业额才20多亿元，濒临倒闭，现在已经成为年营业额达2000多亿元的世界500强企业。宋志平还是国药集团的董事长，他2009年执掌国药集团帅印后，国药集团的年营业额从400多亿元做到近2000亿元。
宋志平本身是一个务实的实干家。2006年，他带着中国建材的团队进行IPO路演，跟450多家机构投资者见过面，为此，他磨破了脚上的皮鞋。中国建材上市后的两年间，他又率领团队见了大概1000位华尔街基金经理，成了华尔街上跑得最勤快的中国董事长。
宋志平将企业做大做强有两个关键词，一是“联合重组”。
宋志平掌管中国建材集团以来，整合了近千家企业。宋志平反对简单地依靠自我滚动式的成长模式，在他看来，要快速成长，必须靠联合重组。
2007年，宋志平曾经请教过当时全球***建材企业法国圣戈班集团董事长白峰一个问题：“在圣戈班的20年间，你做的最重要的事情是什么？”白峰回答：“买卖企业。在买卖的过程中，既为企业增了值，也调整了圣戈班的结构。”白峰的回答坚定了宋志平整合民企、集中建材业的信心。
2009年6月，宋志平以外部董事长的身份入主另一家央企——中国医药集团总公司。在医药行业，面对行业“散、乱、弱、小”的局面，宋志平带领国药集团迅速收购各地民营的医药配送网络，截至2012年已形成了覆盖全国31个省区市、174个地级市、92%“三甲”医院的“国家药网”。他的成功之道依然是与民企进行重组，其中国药控股H股顺利上市，成功重组国药、中生、医工院、中出服四家国企，2013年，国药集团成为进入世界500强的首家中国医药企业。
宋志平将企业做大做强的另一个关键词是“央企市营”。
中国建材集团探索“央企市营”改革模式中有个公式，即“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”。正是国企和民企的混合，产生了杂交的优势。不少人认为，宋志平的“央企市营”就是典型的混合所有制。在人们感慨宋志平的超前意识时，他却说是按市场规律做了些事。
“我很早就在中国建材搞了混合所有制。不是有先见之明，实在是因为实践出真知，是因为中国建材身处在充分竞争的领域里，在这个领域，基本上是民营企业的天下。”宋志平说，中国建材的发展史，就是一个不停地和民营企业进行混合发展的历史，而且混合度越来越高。
宋志平说，这次党的十八届三中全会对推进职业经理人制度和发挥企业家作用都进行了明确的表述，这让人鼓舞，他一直认为，“企业家是国家英雄”。
就在几天前还有人问起宋志平，国企有没有企业家？
宋志平说，以前大家认为企业家是创业者，但是现在的企业家应该包括在企业有作为、受聘的经理人。当年老福特发明了福特汽车，他肯定是企业家，后来福特二世请了亚科卡，亚科卡被免职后又加入克莱斯勒，最终带领克莱斯勒实现了崛起。亚科卡是职业经理人，也是一个公认的企业家，一个反败为胜的企业英雄。宋志平认为，国企负责人应该有这样的追求：不仅仅要成为一名真正的企业家，而且要成为一名真正的企业思想家——不只是完成企业任务，而且能够把企业经营管理的经验总结出来，也把教训提炼出来，贡献给社会。
“国企民企的融合更像一杯好茶中的水和茶叶，水可能是国企的，茶叶可能是民企的，变成茶水我们喝的时候还能分开吗？肯定没法区分，也没必要区分。”这种融合，在宋志平看来，更符合中国文化的特质，并且必将在中华民族的伟大复兴中发挥重大作用。
