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集团要闻

中国建材集团召开节后领导干部谈心会

来源:CNBM发布时间:

       2月26日,中国建材集团节后在总部召开领导干部谈心会。集团董事长、党委书记宋志平围绕“怎么看待集团的工作、怎么讲好集团的故事”,作了题为《中国建材:光荣与梦想》的重要讲话,深度解读集团的战略思路和文化。副董事长、党委副书记刘志江主持会议并作总结。总经理、党委常委曹江林代表经理层作了表态。集团领导班子成员、职能部门负责人参加了会议。

       宋志平从六个方面系统回顾集团发展、总结集团战略思路和文化,强调讲好集团故事,深刻理解集团经营之道和认知基础,进一步增强信心。

       一是成绩辉煌、实力雄厚。宋志平回顾了集团历程,列举了集团成绩,强调了集团的优势。两材实际上都是从建材局走出来的,2000年脱钩时很多院所分别进入两材的前身中新集团和中非集团,当时还有管庄院和天津院,后来进入到工委管理,天津院跟中材并到一起,管庄院跟中建材并到一起,形成了两材,2016年8月26日两材重组在一起。2002-2017年的15年间:从原中建材和原中材两家收入36亿元到新集团收入3042亿元;连续7年进入世界500强,在国资委业绩考核中多年荣获A级。

       中国建材集团不仅是全球最大的建材制造商,全球最大的建材综合服务商,也是全球先进的新材料开发商,有工业规模、有创新能力、有核心竞争力:强大的上市公司群:控股15家上市公司,参股10家左右;六个“世界第一”:水泥、商混、石膏板、玻纤、风机叶片产业规模居世界第一,水泥、玻璃国际工程市场占有率65%;新材料:石膏板、玻璃纤维保持强劲发展;持续培育高性能碳纤维、超薄电子玻璃、光伏玻璃、锂电池膜等一批新能源材料,且实现工业化量产;科研:拥有26家国家级院所,3.8万名科技工作者,上万个专利;改革:中国建材集团是国资委四项改革试点单位,发展混合所有制经济、落实董事会职权、兼并重组以及成员单位员工持股试点;中央“混合所有制国有企业党的建设研究”课题组成员单位。

       中国建材集团实力雄厚、潜力巨大,已经从高速增长阶段迈进高质量发展阶段,向世界一流挺进。世界级建材企业纷纷来访,参加世界水泥高峰会等等,凸显了我们在国际上的影响力,说明了我们是一家受人尊重的公司。

       中国建材集团是很会赚钱也很值钱的企业。2017年社会贡献总额达668亿元,虽然我们起步没有多少资产,但现在我们的规模和能力在基础原材料领域是领先的,这是很不容易的。我们还是重资产投资,但我们现有的石灰石和土地等资产有巨大的升值空间。

       核心观点:充分肯定集团的成绩;看到集团的优势,集团有研发平台、有核心技术、有一流的产业、有很强的国际化能力,集团不光会挣钱还很值钱;要增加企业的自信心,人不自信谁人信之;让信心成为激发集团上下向新目标奋斗的牢固基础。

       二是清晰的发展战略。宋志平在会上进一步明确集团的战略思路。中国建材集团是一家战略驱动型的公司,先想清楚干什么、怎么干、路径是什么。两材重组后集团重新完善了战略,提出三大战略,明确战略定位、六大业务平台,包括三足鼎立的上市公司的业务。三大战略:创新驱动、绿色发展、国际合作;战略定位:行业整合的领军者、产业升级的创新者、国际产能合作的开拓者;六大业务平台:基础建材平台、国际产能合作平台、三新产业发展平台、国家级材料科研平台、国家级矿山资源平台、金融投资运营平台;“三足”鼎立发展态势:水泥、新材料、工程服务;业务发展“三条曲线”:精耕细作建材业务、大力发展新型材料、积极培育研发及技术服务等新业态;“四化”转型:高端化、智能化、绿色化、国际化;“六个一”国际化发展目标:到2020年,集团国际业务要做到10个迷你工业园、10家海外仓、10个海外区域性检认中心和国际实验室、100家建材连锁分销中心、100个智慧工厂管理、100个EPC项目。

       核心观点:集团是一家有战略思路的企业,这些年的快速发展是战略驱动型;集团干部要深刻理解集团的战略;在发展过程中坚守集团的战略;随着外界的环境和条件的变化,不断完善我们的战略。

       三是联合重组的发展路径。宋志平解析了集团成长发展路径。中国建材集团不是单纯靠自我发展起来的,实际上走了一条联合重组的发展路径。世界上的大企业绝大多数都是靠重组起来的。我们从联合重组发展过来的原因很简单,我们初始并没有什么工厂,但我们又是一家央企,有一定的优势。我们的格局大,吸引力比人家强,不受地域的限制。

       “两个轮子”和“四大发展”模式:两个轮子:通过联合重组与资本运作两个轮子奠定行业领军企业地位;联合重组主要是解决我们的企业资源从哪儿来,资本运营是解决资金从哪儿来;四大发展模式:确定资本运营、联合重组、管理整合和集成创新四大发展模式,系统解决资金、资源、效益、技术等问题,为高质量发展奠定坚实基础。其中关于技术的来源,不是简单的进行模仿创新和引进、吸收再创新,而是采用集成创新的模式,即把各种创新要素集成起来的创新模式。

       混合所有制道路:在市场倒逼下提出“央企市营”;通过混合所有制,不光引入了资金,关键是引入了机制;通过引入机制,我们引入了企业家精神,引入了张毓强、张国良、唐志尧、贾同春、孙杰、欧木兰等一批“痴迷者”。

       混合所有制增加了我们的视野,放宽了寻找“痴迷者”的面,《隐形冠军》这本书中讲选人比选业务还重要,“痴迷者”可遇不可求。

       经历的央企重组路径:“五合一”:2005年建材院和轻机进入原中建材、天津水泥院进入原中材、2016年原中建材与原中材重组;两材重组的战略意义:服务国家战略、深化国企改革和供给侧结构性改革、建设“一带一路”、增强国际竞争力;整合优化:始终高度重视整合优化,特别是两材重组战略规划、总部机构、二级平台、制度体系和品牌文化、组织板块、水泥业务、国际工程业务、产融、产研“四大优化、六大整合”。包括我们集团层面从30多个部门变成12个部门,30多家二级企业整合成13家企业;现在正在展开小两材整合。

       多品牌市场组合:在品牌标识上倡导包容,比如集团重组后延用CNBM标识,同时保留SINOMA标识;在国际工程领域进一步推广SINOMA品牌;集团下属企业还有巨石、龙牌等品牌。统一的标识和多产业、多品牌的组合,符合集团一路重组成长起来的实际,是我们的一大特点和优势。

       核心观点:联合重组、整合资源是世界上绝大多数大集团的发展途径;集团的四大发展模式是集团发展的主线;混合所有制既重组了资源又引入了机制;央企市营是集团改革的方向,核心是建立适应市场经济的内部机制;整合优化是集团重组成功的保证,是集团建立核心竞争力的保证;集团统一的标识系统和多品牌的产品服务,考虑到了集团的统一性和现有市场品牌的含金量。

       四是优秀的管理团队,丰富的管理经验。优秀管理团队:积极进步型董事会,负责任的党政领导班子,能打硬仗、经得住考验的干部队伍;通过大家共同努力,完成了两材无缝对接、压减、小两材合并等重点工作。要进一步强化严格的选人用人制度,加大对中青年干部的培养力度,办好国家行政学院中青班的培训(增加到四期),大力提拔70后和80后干部。完善的制度体系:公司治理、安全生产、党建工作、员工手册四个部分的规章制度。有效的会议制度:党委会、董事会、办公会、月度经营分析会、每年岁末年初的会议季,统一思想,明确思路。坚持会议制度,是集团的管理基础。

       坚持践行“格子化管控”、“八大工法”、“增节降工作法”、“六星企业”、“五有干部”等管理工法:格子化管控:治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化、文化一体化;八大工法:五集中、KPI、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区、市场竞合;六星企业:业绩良好、管理精细、环保一流、安全稳定、品牌知名、党建先进;五有干部:有学习能力、有市场意识、有专业水准、有敬业精神、有思想境界。

       核心观点:把党组织的领导核心和董事会的决策体系结合起来;党委会、董事会、经理办公会有序运作;集团管理工法是行之有效的,是集团的宝贵财富,集团以制造业为基础,基础管理是企业的硬功夫;高质量发展需要高质量的管理来保证,领导干部要具备世界一流的管理水平和能力。

       五是团结向上的企业文化。核心价值观:善用资源、服务建设;文化理念:创新、绩效、和谐、责任;行为准则:敬畏、感恩、谦恭、得体;四个精心:精心做人、精心做事、精心用权、精心交友;企业氛围:党建文化、企业文化、亲清文化、环保安全文化“四化融合” ;企业品格:环境保护、热心公益、员工发展、世界公民。

       核心观点:团结向上的文化是集团文化取向,要像保护眼睛一样保护团结;要多看到长处,取长补短;要坚持发展好文化,好文化看似严格而有益,坏文化看似舒服而有害,要让好文化同化坏文化,不能让坏文化同化了好文化;要维护和热爱集团文化,领导干部应是集团文化的引领者,集团本部是集团各单位的文化引领者,要以上率下;要创造“四化融合”的企业氛围,树立企业良好的品格;文化只有落实到企业经营管理各层次,真正深入人心才有力量。

       六是迈入高质量发展新阶段。随着国家进入新时代,中国建材集团也从高速增长阶段进入高质量发展阶段。宋志平提出,我们有清晰的战略、独特的发展路径、优秀的管理团队、丰富的管理经验和团结向上的文化,在通往世界一流的进程中有非常好的基础,一定要走出一条有中国建材特色的高质量发展道路。

       走高质量发展道路,要看清社会经济大环境对企业的影响。经济进入新常态,“后工业时代”到来,中央提出供给侧结构性改革,淘汰落后、淘汰低端产能的同时要向中高端迈进;科技进步加速,AI智能化时代到来,改变企业的生产方式和商业模式,对制造业影响尤为巨大;气候和环境问题突出,绿色发展的时代到来,环保成本越来越高,改变传统制造业。两个牢记:在发展中我们要清楚自己的短板和特殊的市场压力,牢记中国建材是底子薄、基础差的“草根央企”,牢记中国建材是身处充分竞争领域的央企。

       走高质量发展道路,要解决从大到伟大、解决强和优的问题:经济高速增长解决的是“有没有”的问题,而高质量发展解决的是“好不好”的问题。对企业而言,高速增长解决的是企业规模的问题,解决“大”的问题,而高质量发展解决的是“伟大”的问题,解决“强”和“优”的问题。凡是高速增长到一定水平就迅速转向高质量发展的,就能实现从优秀到卓越、从大到伟大的跨越,成为百年老店;而凡是一味追求速度和规模的,就会遇到种种危机,可能失败甚至会轰然倒下。

       走高质量发展道路,要明确集团近期和中长期发展目标。分三阶段实现世界一流的战略目标和发展愿景:到2020年,实现营业收入3500亿元、利润总额200亿元、企业个数控制在1200家左右、资产负债率低于70%,基本建成具有全球竞争力的世界一流企业;到2035年,营业收入翻一番、利润总额500亿元左右,创新能力、盈利能力、管控和治理能力、市场竞争力均达到世界一流水平,全面建成具有全球竞争力的世界一流企业;到2050年,营业收入超万亿、利润总额上千亿,成为超世界一流、受世界尊敬的伟大企业。三阶段目标的确立,一方面是考虑与国家战略、十九大报告发展阶段相吻合,另一方面是考虑打造百年老店,按照既定目标来配置资源。

      走高质量发展道路,确保实现近期和中长期发展目标,实现从大到伟大、从大到卓越的跨越,要重点抓好六大措施:做强主业:要聚焦主业、做强主业、提高主业发展质量;要按照业务归核化原则,非核心业务、边边角角的业务要逐渐去除,加强利润平台建设,提升核心竞争力和盈利能力。瘦身健体:调整优化业务结构、组织结构和人员结构,未来三年在企业个数已经压减20%的基础上,争取再压减20%左右,这也是实现提质增效的基础。降低杠杆:通过资本市场的融资,市场化和法制化的债转股,再加上企业利润积累和压缩两金,把杠杆降下来。破除谷仓:从战略层面认识谷仓存在的客观性和谷仓效应的危害性;在制度层面精心设计,加大整合优化,增强协同性;建立强大的企业合作文化,强化团队精神。创新转型:继续加大创新力度,依靠技术、依靠创新,不断增强企业竞争力,使企业真正实现高端化、智能化、绿色化和国际化“四化”转型。机制革命:要进行机制革命,建立起有效机制,让干部员工更多地分享企业发展的红利,增强企业凝聚力,焕发企业活力。

       核心观点:迈入高质量发展阶段,面对国家供给侧结构性改革、AⅠ智能化科技、气候和环境问题,中国建材集团要通过六大措施,积极调整,提高发展质量,迈入从大到伟大的新征程,打造“百年老店”,成为具有全球竞争力的世界一流企业。

       曹江林代表经营班子表态,一是坚决贯彻落实集团董事会、党委会的部署安排,特别是宋志平董事长谈心会上的讲话精神,对集团的过去、现在和未来都充满信心,讲好中国建材集团这个完整的故事;二是坚决团结大家开展好各项工作,在新的一年做出成绩;三是坚决完成2018年的经营任务。

       刘志江在总结中强调,宋志平董事长系统总结了集团发展,可以说忆往昔峥嵘岁月,看今天事业有成,展望未来前程似锦。讲到集团的成绩、战略、路径、团队、文化、困难、措施,可操作性很强。一路走来,大家都历历在目,要传承、继承、发展好集团的战略思路和文化,在各自岗位中落实好、做好集团的各项工作。