国企改革三年行动
国企改革三年行动
【央企改革典型案例】中国一汽“四能”改革案例摘要
来源： 发布时间：2021-11-30中国一汽从2017年9月开展以“干部能上能下、薪酬能高能低、员工能进能出、机构能增能减”为核心的“四能”改革以来，积累了宝贵的经验、创建了领先的体系。现就中国一汽改革做法进行总结摘要。
一、加强党的领导
中国一汽贯彻“两个一以贯之”，规范运行中国特色现代企业制度，紧紧围绕坚持和加强党对国有企业的领导，大力推进“四化”，即地位作用法定化、交叉任职制度化、权责边界清单化、决策程序规范化，实现了党的领导有机融入公司治理。
二、干部能上能下
一汽解放针对当前较为突出的“年轻化”程度不够问题，从“选、育、用、退”四个方面，建立“五个一批”干部队伍建设体系，即增量储备一批、培养造就一批、大幅交流一批、大胆使用一批、合理退出一批，在各个阶段保证干部队伍年轻化持续推进。
一汽大众建立中外方共同选拔机制，基于公开竞聘科学的选拔方式和明确的评价标准，一汽-大众推进共同选拔机制，搭建人才选拔方面的跨文化合作平台。
三、薪酬能高能低
中国一汽分类考核，精准施策，将分子公司分为成熟类、成长类、培育类、改革类，并按各类单位战略定位，对标行业最佳实践，确定挑战性目标。按照年度重点工作要求，识别出影响经营目标达成的TOP3痛点难点问题，纳入短板指标考核；加强协作，打通堵点，将需多部门协作的指标设为共担指标，根据各部门承担任务情况赋予不同权重；注重能力提升，设定部门建设、数字化建设、体系化建设、员工能力提升达标率等共性指标，支撑总部各单位经营业绩与能力双提升。
资本控股公司设置赛马部门，共享工资包。以价值贡献为导向，竞争工资包份额，绩效业绩优秀的部门可占用绩效结果较低部门的工资额度，真正激励两个部门做到比学赶超，实现螺旋式上升。
四、员工能进能出
中国一汽打造数字化云招聘平台，全集团共享，从质量、效率、成本三方面全方位监控招聘业务状态，科学评价招聘工作质量；遵循干部成长规律，在后备人才培养中通过考、测、赛、战的培训方式强化能力。
启明公司以业务需求和岗位能力要求为牵引，通过“竞聘+组队”的方式，实现部门负责人、项目负责人和员工双向选择，建立“性价比”最优的团队组合。
五、机构能增能减
资本控股公司创建组织设立后评价模型，用于组织评估环节，验证组织设立的有效性和组织运行的科学性。模型涵盖部门定位、岗位设置、体系建设、团队建设、基础管理等5个维度、16个子指标。专项评价小组通过资料分析、访谈、问卷调查等方法开展组织设立后评价工作。
