中国建材杂志连载:宋志平讲述：我的改革心路（五）

       中国改革开放的40年，创造了人类历史上前所未有的发展奇迹，也铸炼了一批勇于担当、理想闳阔的企业家。这些锐意进取的企业家，作为改革无先路可寻的探索者、先锋官，视觉敏锐、勇往直前，取得了一系列辉煌成就。中国建材集团董事长、党委书记宋志平，就是这其中的一位。他1979年入职，从一名普通技术员做起，一步步成长为央企负责人，并带领两家央企进入世界500强之列。作为改革开放40年的亲历者和参与者，他的个人经历也正是这一段波澜壮阔改革历程的缩影。应《中国建材》杂志之邀，宋志平董事长讲述了他近40年的改革故事和心路历程。杂志从2018年第4期开始，长文连载，共同分享他的改革岁月。

市场竞合

在海螺论坛上我提出行业利益问题

       水泥这个产业很特殊，改革开放以来，水泥的价格就基本没涨过，而煤炭、钢铁的价格翻了好几番。过去水泥是煤炭价格的3倍，现在煤炭是水泥价格的3倍，也就是说水泥长期处在一个低价状态。虽然水泥用量在不停地增加，从改革开放初期的不到1亿吨到现在的24亿吨，但因为供应量总比用量增加得还快，这就使得水泥的价格非常低，企业还一直打价格战。

       中国建材开展市场整合后，一下成了水泥行业的老大。做老大要特别关心市场，小企业关心市场很难做到，但是作为大企业来说，因为规模产量很大，在一个恶性竞争、超低价的市场里，损害***的是自己。于是中国建材就在思考，到底竞争该怎么进行，怎么能够良性化，怎么能够推动市场有序、行业自律，而不是一天到头打价格战，今天你惩罚我，明天我惩罚你，落入这种恶性竞争的俗套。

       2009年7月，水泥行业在海螺举行了一场“海螺论坛”。在那个论坛上，大家围绕水泥行业到底该怎么做，进行了公开大讨论，我在会上主要谈了两个观点。第一，所有企业都应该维护整个行业的利益，行业好大家才能好，行业不好谁都好不了。我提出“行业的利益高于企业的利益，企业的利益孕于行业利益之中”，同时也讲了“覆巢之下没有完卵”，一个行业不应该打恶仗。第二，水泥行业一天到晚打恶仗，说明我们这个行业不成熟，我们这个行业的企业家不成熟。其实，我演讲时并没有用“不成熟”这个词，因为发言稿已经印发了，大家提前看到了讲话内容，所以我一到会场，就有人问我这件事。大家觉得都五六十岁的人了，宋志平怎么还说我们不成熟？我说，不好意思得罪大家了，我演讲时就不说这句话了。当时也有不同意见，有企业就在会上讲，水泥还要打一场恶仗，把能打死的都打死了，行业的好日子才能到来。但后来大家认识到，宋总说得对，恶性竞争确实是行业不成熟的表现。

       水泥企业之间打乱仗、恶性低价竞争其实是由来已久的事情。我在北新工作时就对水泥行业的恶性竞争有所耳闻，对这种比勇斗狠的理念不能理解。中国建材在行业里始终是一个行业市场健康的建设者。有些企业认为，凭什么隔壁的工厂能赚钱。我说，你赚你的钱，他赚他的钱，老相互算计干嘛？钢铁厂老板、煤炭厂老板、房地产老板不照样赚钱吗，大家各赚各的，为什么对别人赚钱就接受不了？这种竞争的心态就不对。

       市场该怎么运营？过去我们老讲，市场是“看不见的手”，政府是“看得见的手”，但我认为过剩行业里，不能只靠“看不见的手”，还是靠“看得见的手”。“看得见的手”是谁？不是政府，而是大企业。从全世界来看，通过联合重组形成大企业，让这只“看得见的手”调节市场、维护市场，这是大的逻辑，也是普遍做法。上世纪初，美国钢铁厂有2000多家，互相打乱仗，赚不到钱。老摩根先生的美国钢铁公司，重组了美国65%的钢铁企业，使得市场健康化了，摩根也赚了大钱。

       我国很多企业受小农经济思想影响，同时又教条地学习西方早期竞争理念，脑子里净是“丛林法则”的那套思路，觉得市场竞争就要靠优胜劣汰。其实，西方后期的竞争理论也有不少改进，并不赞成恶性竞争。西方有反垄断法，也有反不正当竞争法，过分压价、倾销等都是违法的，像国际上搞的“双反”，就是针对倾销和政府补贴。现在我们往往过分强调反垄断，好像价格越低越好，其实在产能过剩的背景下，大家更应该担心的不是垄断和价格过高的问题，反而是恶性竞争和价格过低的问题。

       那次海螺论坛上，我第一次提出“行业利益”的问题。从行业内部来看，企业之间有竞争，竞争有序了大家都受益；从行业外部来看，一个行业和另一个行业又在进行博弈，因此行业也有整体利益。比如在建筑成本中，水泥的成本只有每平方米60块钱，与上万元的房地产价格相比几乎可以忽略不计。这些年楼房价格节节攀升，但水泥基本没有赚到多少钱。究其原因，在供应商、用户等上下游产业面前，水泥行业没有博弈能力，导致利润被高度挤压，行业价值超低。

       为什么水泥过了那么多年苦日子？因为煤炭涨了价，水泥行业却无法把成本传递出去，房地产涨了价，水泥行业也无法分享它的利润，因此水泥企业变成了一群非常穷困的制造者。关键是，行业里的企业还没认识到这一点，还在自己打自己，还在继续压价竞争，长此以往只能让整个行业亏损，企业大面积倒闭，肯定是这种恶果。海螺论坛上，这些问题被亮了出来，引起了大家的反思。

2007年，中国建材集团带头在枣庄集中爆破9条机立窑水泥生产线，被称为“中国水泥第一爆”

江浙一带限电带来的思考

       供需关系到底该怎么做？过去我们采取的经营方式基本上是放量式的压价销售，也就是传统的“量本利”模式，多生产然后薄利多销，多销就能摊低单位固定成本。对于成长行业和短缺行业来说，这个理论是成立的。但是对于过剩行业来讲，企业多生产了却卖不出去，只能堆在库里或者放在销售商那边，薄利反而会亏损，“量本利”就失效了。中国建材提出“价本利”理念，主张在行业里首先维护价格，有一定的价格，降低成本才能够取得效益。如果放量降价，竞争者一定会报复，使得产品价格一降再降，最后谁也不挣钱。

       虽然我们讲了这些道理，但怎么验证？从量本利到价本利，怎么能够形成共识？2011年下半年，正好有了一个机会，这个机会是浙江和江苏的限电。由于电力供应紧张，再加上节能环保的需要，当地政府对工业企业分期分批控制用电，其中也包括水泥企业。一开始，不少水泥企业跑到电力局求情，说千万别拉我们的闸，后来发现拉闸限电后，水泥价钱竟因“祸”得福，一吨涨了100多块，虽然少生产了点，但是多赚了钱。2011年，整个水泥行业利润超过了1000亿元，达到历史最高，原因就是限电带来了减产涨价。

       这件事提醒我们：以前大家把竞争放在“量”上，价格不停往下降，企业赚不到钱；现在减量了，大家反倒赚了很多钱。可见，行业的主要矛盾是价格，不是量，而且在过剩的情况下，想放量也放不了。通过这一年，大家认识到，影响企业效益的是价格，影响价格的是供需关系，这就把逻辑理顺了。量多不赚钱，量少才赚钱，要想取得好的利润，就不能盲目靠放量降价，而是要进行产销平衡，要以销定产，要减产保价。可以说，限电事件是对水泥行业进行的一场市场教育、一场价格教育。

       很多水泥企业领导人都是从技术员、车间主任、厂长做起来的，大家的信条是用管理降低成本，眼睛向内，只要成本降低了，就能多卖产品，压低成本，打垮竞争对手，增加市场占有率。于是，大家一轮一轮地降价，一轮一轮地降成本，但是成本是刚性的，大家设备同质化、技术同质化，最后成本都降无可降，只能全行业亏损。这是传统的生产厂长出任企业负责人之后常会出现的问题。

       我总讲，应把企业的经营和管理分开。企业的领导人首先是一个经营者，然后才是管理者。经营关心市场、价格、创新、商业模式，管理关心质量、成本、效率、服务。经营和管理不一样，企业领导人应该把思想转移到关心经营上来，确保企业赚钱。现实中，不少厂长不懂市场，在企业里被销售员所左右。销售员往往有两个偏好：一是降价，二是赊账。他们会说，市场上别人又降价了，我们也要赶紧降价；人家都在赊账，我们也必须赊账。如果这两件事都按销售员的主意做会发生什么？第一，价格会轮番往下降；第二，形成大量的应收账款，最后资金转不动了，工厂就会倒闭。

       我做过销售员，也做过销售厂长，对市场是了解的。做水泥的过程中我就发现，不少水泥厂厂长，实际上不懂市场，不懂经营，不懂如何竞争，一味地按照过去的理解，进行所谓你死我活的竞争，拼命地降价销售。事实上，单靠这些，企业是做不下去的，不少看似管理精良的企业不赚钱，最后以倒闭告终，这就很说明问题。

       2011年那场拉闸限电的经历，验证了我在海螺论坛上讲的观点。市场经济是竞争经济，竞争是客观的，但竞争一定要适度，过度的竞争会让各个厂家的利润等于零，一个过度竞争的行业里不会有胜利者。

东北地区的锁窑风波

       东北地区原来有水泥“冬储”一说，指的是虽然冬季是施工淡季，但水泥企业仍然生产，把水泥提前储存起来，以备来年需求旺季时使用。但问题是，市场本来就过剩，冬天再囤积一把，过剩就更严重，最后只能靠低价赊销，扰乱了行业秩序，而且水泥熟料只有3个月保质期，储存久了质量就会严重下降。怎么平衡这个问题呢？日本人以前采取过共同锁窑停产的办法，水泥工会勒令水泥企业冬天都不得生产，谁也不准动歪脑筋。

       2012年前后，东北地区成为水泥过剩最严重的地区，产能利用率不足一半。于是东北一些企业参照当年日本水泥企业锁窑的方法，进行冬季限产，但是又担心别人偷着开工，所以就相互监督，用铁锁链把大门锁上，你拿我的钥匙，我拿你的钥匙。这种限产办法有点土，但也是应对过剩的不得已的做法。有媒体刊登了这个做法，还配了一个特写照片，原本是想介绍经验，不料引起轩然大波，招致了有关部门的反垄断调查。这次调查引发了大家的思考。这些工厂锁窑的做法不一定对，但总算是个解决方法，不然这么多的过剩该怎么办呢？

召开研讨会分析水泥行业形势

       带着这个问题我们去了趟日本，想了解1992年日本泡沫经济破灭之后化解产能过剩的做法。我们拜访了日本经济产业省，也就是过去的通产省，也请了一些当年的通产省官员给我们介绍他们化解过剩的一些经验。

       上世纪90年代，日本水泥高峰期时大概一年卖1.2亿吨，后来泡沫经济衰退，低潮时只卖4000万吨，仅是最高峰时的三分之一。为此，行业实行了大规模的产能削减。日本原来有23家水泥公司，第一轮先成立了5家联合销售公司，进行共同销售，避免打乱仗，其实就是以前西方人常说的辛迪加；第二步，大家自由结合，把23家公司合并成3家公司，也就是西方人讲的康拜因，形成了目前日本太平洋、三菱材料和助友大坂3家大型水泥公司。当年西方国家出现过剩之后，第一个打法是搞价格卡特尔，就是价格协同，后来转为做联合销售搞辛迪加，辛迪加也不让做之后，大家就合并做康拜因，就是联合重组，联合重组后的大企业按比例关闭和拆除过剩的工厂。联合重组是一场大企业行为，会使市场有序减量，避免了因企业倒闭而引发的多米诺骨牌式倒闭潮。

       日本水泥企业整合后，进行了同比例的锯窑，你砍掉多少条，我砍掉多少条，做了通盘的考虑，彻底解决了供需矛盾。在治理过剩的过程中，日本政府明确规定，在去产能过程中反垄断法不适用，无论做辛迪加还是康拜因，都不适用反垄断法，其实法律也是为经济服务的，在极端过剩行业进行调整时应有灵活性。由于采取了有效的减量措施，过去20多年里，日本水泥价格始终稳定在每吨100美元以上，企业经营得很好。

       美国在应对过剩方面也采取了类似措施。金融危机发生后，水泥销量从1.2亿吨下滑至7500万吨左右，各家水泥企业采取了减产保价的策略，每吨水泥的价格一直坚挺在100美元左右。

       这些经验对我国水泥行业来讲非常重要。我国水泥行业现在过剩太严重，有35亿吨产能，而市场需求只有24亿吨，过剩30%，要想解决过剩问题，就必须从根上把多余的量去掉。怎么去？方法就是，组成大型的水泥公司，各公司按一定的比例剔除掉多余的工厂，使得产销能够平衡，这样才能迎来一个永久的稳定市场。

       在过剩情况下，水泥用量是客观的，生产再多都没有用，因为水泥没有价格弹性。好的价格怎么取得呢？只能通过去产能，实现供需平衡，就是我们常讲的供给侧结构性改革。产销平衡了，才能有好的价格，好的效益，这是规律，是产业理论，只能这么做。经过锁窑风波，我们对如何走出过剩困局有了新的认识。

市场竞合是行业的必由之路

       市场竞争有好坏之分。好竞争是良性竞争，能促进企业生产效率、产品质量、创新能力的提高。坏竞争是恶性竞争，会带来价格下滑、假冒伪劣、市场秩序混乱等一系列问题。

       在水泥行业，很多小粉磨站为追求利益不择手段，1吨熟料能做成3吨水泥，大量添加所谓混合材，导致水泥价格越来越低，质量越来越差，这种牺牲质量卖低价的做法给建筑业带来巨大隐患。过去我们的三鹿奶粉出问题也是这个原因，由于超低价竞争，使得部分奶农铤而走险，往奶里加三聚氰氨。其中固然有企业家良心的问题，但是恶性竞争则是主要诱因。

       我一直主张，做企业应该赚钱，但是钱要赚得其所，要定位于“优技、优质、优服、优价、优利”的五优策略，靠高技术、高质量、高服务获得高利润，让企业正着转，良性循环，而不是谋求低价，以低价甩货、搞自杀和他杀式的恶性竞争去赚钱，那样的企业是倒着转，恶性循环，我认为是不可取的。

       前些年，行业里打乱仗的时候，媒体上刊发了一篇我的访谈文章，题目是“让我们一起走出丛林”。这篇文章讲的是市场竞合概念，过去我们是丛林法则式的竞争，即弱肉强食，红海战略，就像中世纪武士间的比狠斗勇，这种打法是资本主义早期的工业竞争模式。今天在中国的市场经济里，不应该采取这种原始的竞争方式，应该用理智的、有序的、健康的竞争代替恶性的、无序的、低价的竞争。我希望大家共同走出丛林，改变竞争的心智模式，摒弃恶性竞争的做法，走一条既竞争又合作的竞合道路。

       实际上，在西方成熟市场经济里，今天的竞争也是很有节制的。在经历了多轮大规模兼并重组后，绝大多数产业的集中度都很高，市场变成了大企业之间的一种良性竞争。而在中国，面对过剩的时候，不少企业习惯于放量抢占市场，尤其是在市场下行时就更恐慌，每家都想多产多销把对方打死，这就成了悖论。

       2015年5月，爱尔兰CRH公司CEO阿尔伯特先生到中国建材来拜访，我们聊了很久。当时受宏观经济影响，中国水泥行业市场需求快速下滑，经营形势非常严峻。在这种情况下，部分企业带头打价格战，行业竞合的“马其诺防线”彻底崩溃了，水泥价格每吨下降了50元。后来我们知道，那一年是全国水泥销量25年来首次下降，行业利润一下从之前的七八百亿元跌到了200亿元。

       记得当时阿尔伯特先生问我：“宋先生，中国的水泥企业领导人都很年轻、很冲动吗？”我说不是的，中国水泥行业多年来一直是打价格战过来的，大家都想赚钱，可面对过剩时既缺乏信任，又缺乏定力，所以行业里乱仗不断。阿尔伯特先生说，中国水泥过剩已经到了非常糟糕的节点，如果朝好的方向努力还有救，否则行业的情形就会不堪设想。他还用美国等国家水泥行业减产保价的事例，说明市场竞合的重要性。后来，中国建材报头版头条发表了这次对话实录，引发水泥界企业家的思考。

       竞争是市场经济的基本特征，但过度竞争、恶性竞争会对资源造成极大的破坏。在钢铁、煤炭、水泥等资源性基础原材料行业，过度竞争的危害更大，中国建材主张在这些领域里开展市场竞合。这些年，随着技术水平的进步，我们把70%的精力投到市场竞合中，把30%的精力投到生产管理中。

       改变传统的竞争理念是不容易的，过程中会有很多反复。中国建材是行业的友好者、整合者，但作为企业，我们对行业里新建、低价倾销等问题却无能为力。市场顺利时，大家会觉得宋总讲得对，遇到市场下滑时，有人就绷不住了，又回到压价跑量的老办法上去了。但我同时认为，我们也要奔走呼号，因为大企业肩负影响政策、健全市场、管理工厂的三大任务，对行业负有更大的责任。

       所以，我多年来在行业里反反复复地讲竞合，讲自律，讲蓝海战略，讲绿海战略。我想起小时候读过的啼血杜鹃的故事：每年春季，杜鹃鸟都会飞来不停地啼鸣，催促农夫“快快布谷”，嘴巴啼出的血染红了片片杜鹃花。我觉得行业要想早日摆脱打恶战的乱局，实现价值回归，需要更多人、更多企业发挥积极作用。

       几年前，我出了一本书叫《包容的力量》，讲的是做企业要有利他之心，要有包容性文化，在社会进步、集体成就中实现自身价值。水泥行业也应树立大局观，从竞争到竞合，坚持对合理价格的定力和自制力，不能只顾冲冲杀杀，图一时之快、一己之私。

       回看改革开放以来水泥行业的发展历程，其中有着清晰的脉络和规律：短缺经济下，我们缺水泥，大规模上项目；过剩之后大家开始恶性竞争，也就是我讲的不成熟的阶段；发现恶性竞争的弊端后，开始探索如何让市场健康化，从恶性竞争走向良性竞合。水泥行业走过的道路，值得所有基础大宗原材料行业认真思考。

供给侧结构性改革是一场长期硬仗

       中国是水泥大国，水泥消费量占全球总消费量的60%。尽管如此，由于产能巨大，新增不断，大量产品无从消化，尤其在经济下行通道里，过剩问题就更加严重。2015年3月，我在杭州召开的水泥“12+3”圆桌会提出，水泥行业应该从自身出发研究如何通过减产来实现产销平衡，不能逼迫政府扩大基建投入。媒体把我的这个观点总结为“宋志平讲供给端的故事”。那年年底，中央提出“供给侧结构性改革”，并明确了“三去一降一补”的五大任务。

       供给侧结构性改革是市场经济理论的重大创新，为钢铁、煤炭、水泥等过剩行业带来了福音。市场经济其实就是过剩经济，围绕解决过剩，西方人研究了一两百年，找到了几种解决办法。一是凯恩斯主义，通过扩大投资、扩大内需、扩大公共开支拉动经济增长，以此来消纳过剩，创造就业。二是兼并重组，由大企业整合市场，避免了大规模破产潮，西方现在正经历第六次兼并潮。三是技术创新，就是通过产业提升的方法，淘汰落后，减少用量，解决传统产业的过剩矛盾。

       中国经过高速增长出现了严重的产能过剩。最初我们借鉴凯恩斯主义，依靠投资、出口、内需的“三驾马车”拉动经济，因为投资来得最快，所以基本的调节办法是投资拉动。大家知道经济学里有个乘数效应，指的是投资1块钱，在市场上就会引起10块钱的拉动行为，建一个工厂投资一个亿，需要很多设备，设备厂又需要钢铁，钢铁厂又需要煤炭，形成一系列连锁反应。但多年后，我们发现用投资拉动的方法成本高、效率低，还带来了更为严重的产能过剩。就像和面，“水多加面、面多加水”，最后水和面都加不进去了。

参加C12+3峰会

       我们最初提出供给侧结构性改革时，着重于解决过剩问题。后来发现，不仅要化解过剩矛盾，还要积极调整供给结构，因为我们并不是都过剩，而是中低端过剩，中高端欠缺，所以后来又强调了“结构性”。比如水泥，我们提倡高标号，提高建筑标准和淘汰落后标准，这就是结构性调整。中国建材一直是行业供给侧结构性改革的带领者和推动者。

       在水泥的供给侧结构性改革中，也遇到不少阻力，有认识的问题，有利益上的问题，也有老的法规和政策上的问题。供给侧结构性改革的核心是什么？核心就是去产能。要解决这个问题，我认为要做到“四个坚持”，这其实也是我们多年积累下来的有效做法。

       第一是坚持错峰生产。这个办法开始是在东北地区做起来的，国家工信部、环保部，包括很多省份，都认为这是一个好办法。其实，这也是一个没有办法的办法，因为去产能一下子做不到。中国水泥产业集中度低，无法按照日本人的方法平均去产能，因为谁也不愿意去，不得已只能用错峰限产的办法，在冬天的采暖季大家都停产。好处是，一方面能节能减排，保护环境，另一方面能缓解过剩压力。这虽不是一个完美的方法，但却是个可行和有效的方法，跟北京汽车限号一个道理。北京汽车太多了就得限号上路，不然谁的车都跑不快，公平的办法就是限号。

       第二是坚持限制新增。这些年总是有人开口子，也总是有人钻空子，以各种名义新建水泥厂，使得水泥越限越多。欧美日等地区和国家当年去产能后几乎没建过新线，而 我们在严重过剩情况下，一些人还在变着法儿地建新线。例如，在云南等一些原本已经过剩的地区，有些人打着异地置换的幌子大搞新线建设，令人匪夷所思，这种现象必须制止，绝对不能一边喊着限制产能，一边变着法新增产能，如果这样口是心非地做事，去产能的任务就永远完成不了。

       第三是坚持淘汰落后。过去我们淘汰了7亿吨小立窑，现在主要淘汰32.5低标号水泥，中国建材在这个问题上不遗余力地做工作。32.5水泥在全世界很少用，如欧洲只有10％的用量，而且只是用于砌砖和抹灰等，而不在混凝土和建筑结构中使用，中国却在建筑中大量使用，比例占到了60%～70%，极大地降低了建筑质量和使用期，这很可悲。中国水泥装备是全世界最先进的，这么好的装备却生产了大量的低标号水泥。美国、日本基本上是42.5水泥、52.5水泥各一半，非洲都是52.5起步，连42.5都不用，我们反而用了大量低标号水泥，这非常不合情理。最重要的是淘汰掉32.5水泥可以减少7亿吨低端水泥供应量，这也是目前去产能的有效方法，不然水泥行业去产能工作就会无所作为。

       第四是坚持行业自律。坚持行业自律，稳定市场价格，需要大企业带头，不放量竞争，不杀价竞争，不远距离冲击别人的市场，总之不要搞不正当竞争。无数事实证明，打价格战没有最后的胜利者，大家应要像爱护眼睛一样爱护市场环境。

       从长远来看，实现去产能还要采取有力措施，水泥2018年估计还能卖22亿吨以上，但经过5年左右的平台期后，未来还是会减量化发展。我们必须壮士断腕痛下决心，抓住“十三五”结构调整的时间窗口，在水泥需求平台期把问题解决掉，否则的话，到了需求减量期，调整起来会更痛苦。实现实质性去产能，主要方法还是联合重组。经过了中国建材过去的大规模重组，我国水泥产业集中度已达到60%左右，而发达国家则在80%以上，因此联合重组仍要持续推进下去。大企业重组后按比例减产，让过剩产能退而有序。此外，还要加大环保力度，淘汰低水平生产线，提高标准淘汰低标号水泥。

        供给侧结构性改革实施近3年来，水泥行业发生了很多积极的变化。提到过剩，大家常把钢铁、煤炭、水泥等行业并列。实际上，在供给侧结构性改革里，和钢铁、煤炭由国家直接安排并配以资金的政策不同，水泥行业主要靠自己解决，因此实施起来难度更大。怎么实施？我们主要采取了国家指导、协会引导、大企业带头、行业配合的做法。国家出台了国办34号文件，相关部门出台了错峰生产政策，行业协会充分协调，大企业逐渐增进共识，在各方共同努力下，整个行业市场环境大大好转，顺利走出“过山车”实现了稳健发展，2016年、2017年分别实现利润518亿元、877亿元。

       我想起《孙子兵法》里的一句话“置之死地而后生”，如果水泥行业不是遇到了经济下行的重压，如果不是国家及时推出供给侧结构性改革，大家可能很难形成一致意见。当前，水泥行业形势趋好，但产能过剩依然严重，存在违规新建屡禁不止，淘汰32.5水泥进展缓慢，自律限产体系相对脆弱等诸多隐忧，我们要把供给侧结构性改革进行到底，坚决打好这场长期硬仗。

“两材”重组

一场“1+1>2”的无缝对接

       2000年，国家建材局在国家机构改革中被撤销，建材行业形成两家央企公司，一家是中国建材，一家是中国中材。最初，两家公司的业务有所区别，中国建材主要是搞制造业，中国中材主要是搞工程设计和安装，在后来的发展中，两家的业务越来越同质化，中国建材也有工程，中国中材也有制造业有水泥，两家都发展了一些新材料业务。2014年5月，我从国药卸任后的第二个月，国务院和国资委领导指示我，要我主动推动“两材”合并。当时不仅仅是“两材”，南北车等几对央企也在合并，我们是央企那一轮合并大潮中的一例。

       两家企业分开经营10多年，竞争中难免有些矛盾，那些年彼此渐行渐远，能够合并起来是不容易的。我跟中材领导多次商谈，前后谈了30～40个小时，每一个环节都谈得非常仔细，因为我们知道，这是全面合并，重组方案要处处考虑周全。从接到任务，到2016年8月“两材”重组正式获得国务院批准，只有两年多一点的时间，应该说，我们的进度还是比较快的。

       “两材”重组后的工作是繁重的，一方面要梳理组织机构，一方面要重新制定发展战略和企业规划，还要进行深度的业务整合。我认为，重组不是简单地把土豆、萝卜、白菜装在麻袋里，而是要把这些东西做成一锅好菜。怎么做呢？我提出发展战略、总部机构、二级平台、制度体系的“四大优化”和品牌文化、组织板块、水泥业务、国际工程业务、产融、产研的“六大整合”。

       “两材”重组的推进有条不紊，我们一个月内就完成了集团层面的领导班子配备、职能部室设置和人员调整，两个月就完成了二级公司平台的搭建。总部人员原来加起来有269人，合并后只留下150人，总部机构原有27个，整合后减为12个，二级平台由32个压减为12个。虽然整合力度非常大，但却非常平稳、非常迅速，没有一名干部闹情绪或者说做得不好，整个过程可以说是春雨润无声，进行得非常成功。“两材”重组是国资委央企重组的典范，我们常用“无缝对接”“1+1>2”形容这场重组。

       能达到这样的效果，一方面是前期方案做得好，另一方面，实施的步骤和措施很细致，第三，“两材”的干部对这场合并表示理解，有很高的大局意识。确实，在“两材”重组的过程中，团结向上、和谐包容的企业文化发挥了重要作用。企业重组很大程度上是文化的融合，文化能不能融合关系到重组的成败。这就是我常说的，“两材”重组不是混合反应，而是化合反应，是对公司的再造。

       “两材”重组之后，新集团成为名符其实的全球建材领军企业，资产总额达6000亿元，员工总数25万人，年营业收入3000多亿元，在水泥、商品混凝土、石膏板、玻璃纤维、风电叶片以及国际水泥工程和余热发电工程市场6个领域居世界第一。随着集团规模、竞争力、影响力的提高，重组后的中国建材站上了新起点，也让我重新思考了企业定位。

       过去这些年，我们一路披荆斩棘，发展成一个有规模的企业，以“两材”重组为契机，我们要开始第二次长征，我把这次长征定位于“从大到伟大”。这个概念出自北大光华管理学院院长刘俏，他认为中国大企业已不少了，但堪称伟大的企业还不多，伟大是指企业不仅要有规模，也要业绩突出，还要可持续发展。

       要让中国建材这头大象跳起舞来，实现从大到伟大，需要持之以恒的努力。2018年春节后上班的第一天，我给大家开了个谈心会，后来谈心会的内容也在集团官微上发表了，定名为“光荣与梦想”，其实就是想告诉我们的干部员工，中国建材的未来掌握在我们自己手里，有理想有作为，企业才能有美好未来。

“中国建材可以改成中国材料了”

       外界对于中国建材如何做成水泥大王这件事都已熟知，但其实我们不仅有水泥，也不仅有规模，早在10多年前我们就在转型升级方面迈开了步子。

       2006年中国建材股份上市后，我对集团的发展战略进行了深入思考，当时做了两个判断：一是中国经济长期向好，建材工业将保持刚需；二是必须加快转变发展方式，以应对过剩经济和低碳时代的到来，采取鸵鸟政策是不行的。后来我提出“两个大力”的战略，即大力推进水泥、玻璃的联合重组、结构调整和节能减排，大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料。新常态下，尽管水泥等基础建材受到很大冲击，但经过多年努力，我们的石膏板、玻璃纤维、风电叶片、新型房屋、太阳能薄膜电池、碳纤维等新业务发展壮大，撑起集团利润的半壁江山，也为传统产业转型升级打下了牢固基础。

       回想刚进入新常态的那几年，由于习惯了以前高速增长下的发展模式，经济火车头慢下来后，投资减少了，我们很多企业不适应，尤其是传统制造业，日子很不好过。那段时间，社会上大大小小的论坛几乎都在讨论同一话题，那就是企业转型的出路在哪里，大家都意识到这是关系整个国家经济转型的大事，媒体也开始到处寻找转型升级的故事。2014年，央视对话栏目找到我，让我介绍中国建材发展制造服务业的做法。2015年底，经济日报和中国建材报推出系列报道，总结了我们转型升级的12个典型案例。通过这些报道，社会各界开始重新认识了中国建材。

       其实，以变应变是做企业的基本准则。过去这些年，中国建材始终把创新作为第一驱动力，不断自我校正，自我优化，这是我们能够快速发展的重要原因。“两材”重组后，我在“两个大力”的基础上，进一步提出了“四大转型”和“三条曲线”的转型升级思路。

       “四大转型”是什么呢？第一个是高端化。我国现在拥有海量的产品，但我们是中低端产品过剩，高端产品缺乏，像前些年国人一窝蜂跑到日本买马桶盖，说明我们的产品质量还有待提高。所以在转型升级里，国家提出“迈向中高端”的目标，今天各行各业都在朝这个方向发展，这是从高速增长到高质量发展的必然要求。

       从建材行业来说，经过改革开放40年的成长，我们在很多领域已经从跟跑者变成了并跑者或领跑者，所以中国建材的定位是迈向高端化。像在水泥领域，我们的目标是高标号化、特种化、商混化和制品化。另外在新材料产业领域，我们的T800碳纤维、0.12毫米超薄触控玻璃、转化率18.2％的CIGS薄膜太阳能电池、全球***的碲化镉薄膜电池等都达到了高端水平。

泰安中联工业4.0智能化水泥工厂

       第二个是智能化。人类迄今历经了四次产业革命，最早是蒸汽机革命，紧接着是电气化革命，之后是信息化革命，现在是AI智能化革命。智能化有两个作用，一是减少人工数量，大量使用机器人，二是操作更精准，让产品质量更高、消耗更少。中国建材在山东泰安有一家智能化水泥工厂。一家日产5000吨的水泥工厂一般用200人左右，这家工厂只用50人，而且它的耗煤是最低的，吨耗煤只有90公斤，而一般耗煤都要超过100公斤，另外它的控制窑温曲线都是直线，减少了人工误差。中国建材有很多工厂，像水泥厂、玻璃厂、新材料厂等都大量使用了机器人。

       第三个是绿色化。一想到建材，很多人就皱眉头，总觉得这个行业污染比较严重。其实，今天我国的建材行业已经是环境友好型产业了，水泥厂、玻璃厂再也没有乌烟瘴气，从外面看都以为没生产，而且整个厂区都非常漂亮，按我的话说是“花园中的工厂、森林中的工厂、草原上的工厂、湖水边的工厂”。这也是中国建材这些年一直在推动的事情。不仅如此，我们还利用自身技术，服务于社会环保事业。像巢湖水泥厂的垃圾协同处置项目做得很好，我看了之后很激动，一个日产5000吨的水泥厂，一年能处理垃圾20万吨左右，成了城市的清道夫。整个处理过程是封闭式，一点气味都没有，更重要的是不会产生二噁英，普通垃圾焚烧厂炉温大概800多度，水泥窑1600度左右的超高温能把二噁英全部烧掉。

在安徽巢湖利用水泥窑无害化协同处置垃圾项目

       第四个是国际化。2013年国家提出“一带一路”倡议，2017年召开了“一带一路”国际合作高峰论坛。俗话说“兵马未动，粮草先行”，在海外市场搞基础建设，建材是必不可少的“粮草”。“两材”重组大会上，国资委领导同志鼓励中国建材打造“走出去”的国家新名片，这让我们很受鼓舞。

说到国际化，大家会疑惑，建材产品能出口吗？实际上，中国建材走了另一条国际化道路：向海外输出工程技术服务并进行海外投资，而不是去出口水泥产品，因为水泥产品高耗能、低附加值，不适宜出口。我们在“一带一路”上竞争优势是什么呢？我觉得主要有两点：第一点是中高端技术和装备。中国建材的水泥装备是世界一流的，过去10年里，我们出口了312条大型水泥成套装备生产线，占全球新建水泥生产线的65%。一家公司在国际市场份额能达到65%，这在全球是极其少有的，但我们做到了。第二点是性价比好。我们的装备质量好，价格也比跨国公司大概便宜了30%。另外，我们的城市化和工业化经验也是“一带一路”沿线国家需要的。

       当然，国际化并不只是开拓“一带一路”市场，美国、欧洲主流市场也是我们的重要目标。改革开放以来，我们经历了产品走出去、装备走出去的过程，现在要实现工厂走出去。像中国建材在美国南卡罗来纳州投资5亿美金建设了玻璃纤维厂，什么原因呢？因为美国有我们大量的终端客户，有我们的市场，所以我们要到美国建工厂。美国现在正回归实业，我们在当地安排了800个就业岗位，因而很受欢迎。我觉得，从“中国是世界的工厂”到“世界是中国的工厂”，从GDP迈到GNP，这是中国企业和中国经济国际化的必然趋势。

       对于中国建材今后的国际化思路，我提出了“六个1”的目标，即到2020年建设10个迷你工业园、10个海外仓、10个海外区域检测认证中心、100个建材连锁分销中心、100个智慧工厂、100个EPC项目。例如，在国际工程方面，未来要再做100个EPC项目，同时还要管理100家水泥企业，我们称之为智慧工厂。这种模式很有意思，核心是外包管理，有点像香格里拉集团管理饭店一样。中国建材是全球***的建材制造商，也是全球***的建材工程服务商，将来还会是全球***的生产管理商。

       在转型升级里还有个大问题，就是让各企业明确自己的任务。中国建材企业众多，而且都非常专业化，四化转型的大方向有了，但具体怎么转型，怎么创新，目标是什么，这些要让大家非常清楚，否则就容易打乱仗。我提出了“三条曲线”的思路，这是借鉴英国思想大师查尔斯·汉迪的“第二曲线理论”提出的，不同的是，我把企业业务分成3个层面，各自制定了不同的发展策略。

       第一条曲线主要是指水泥等基础原材料行业的结构调整和深度整合。我一直认为，转型并不意味着转行，而是如何在技术、质量和效益上提升。水泥等传统行业是建设的粮食，我们今天要做的不是淘汰它，而是如何进一步提升市场集中度、淘汰落后和节能减排。第二条曲线是大力发展新材料、新能源、新型房屋等“三新”产业，这些年中国建材新材料产业异军突起，2017年赚了70多亿元的利润，2018年会超过100亿元。第三条曲线是积极探索制造服务业等新业态。像大研发、互联网+、检测认证碳交易、EPC工程、智慧工业等都包含在这条曲线里。

为凯盛浩丰智慧农业揭牌

       其实，无论“两个大力”还是“三条曲线”，本质是一致的，都是用旧业务做持续性创新，同时顺应时代潮流，搞颠覆性创新，提前培育新业务。像我们从做玻璃到做薄膜太阳能、太阳能组件、太阳能电站，还做了光伏农业等等，就是看到了太阳能的巨大市场前景。这样做的好处是，让整个集团能在新旧业务之间有所平衡，既造“矛”又造“盾”，实现持续稳定增长。这就是哈佛大学教授克里斯汀讲的那个道理，跨越持续性创新和颠覆性创新的两难。

高性能碳纤维产业化技术荣获国家科技进步一等奖

       中国建材这些年转型的速度非常快，我常讲，我们这家企业的魅力可能就在于总是不断出现新的亮点。地方政府都对中国建材的转型印象很深，从前我们去谈的合作项目都是水泥、玻璃居多，现在几乎都是新技术、新材料，所以他们也很惊叹。在2017年的央企创新成果展上，中国建材拿出几个大产品，包括碳纤维、铜铟镓硒、薄膜太阳能电池、碲化镉、锂电池隔膜、电子薄玻璃、氮化硅、工业陶瓷等等。马凯、王勇等领导同志看了都很高兴，表扬了我们在创新方面做出的努力，马凯副总理说：“中国建材可以不叫中国建材了，可以改成中国材料了”。

实现锂电池隔膜国产化

开放式创新就是善用全球智慧

       中国建材的转型升级，都是围绕着创新开展的。创新主要有三种方式：一种是模仿式创新，就是我们老讲的引进消化吸收再创新。改革开放之后，我们基本是走了这样一条道路，先从国外买技术设备再去模仿，但这种创新方式也会遇到问题，比如说我们发展到一定程度后就会无可模仿，另外单一的模仿也会遇到技术纠纷等问题。第二种是集成创新，集成创新是把各种好的要素集成起来，既有模仿创新又有自主创新。第三种是完全独立的自主创新。这个创新往往比较难，像在医药领域，一种新药需要10年时间10亿美金才能做得出来。

       企业在快速转型过程中，技术来源是根上的东西。从中国建材来说，我们有很雄厚的技术力量，有26个研究院、3.8万名科技工作者、18个标准委员会，建材行业的技术大概来源于此，建材行业的国家获奖项目大部分也都归属中国建材所属企业。即使这样，我们关起门来创新也是不行的。中国建材应该是一个开放性的创新平台，创新以集成创新为主，技术来源不只是中国，公司员工也不只是中国人，开放就是汇集各路精英，吸纳各方资源，有效利用全球智慧进行创新，我觉得就是这么个大逻辑。

       中国建材近年来在海外收购了一些高科技公司、技术中心以及创新团队，创新步伐明显加快，而且做得非常成功。

       2006年的时候，国内风电业务开始发展起来。中国建材那时想做风电叶片，但不会做，我们在连云港的工厂就在全世界找技术，最后找到德国的NOI公司，先从它那儿买了一套3000多万的模具。不曾想，买的过程中得知这家公司要倒闭了。NOI公司曾是欧洲第二大风力发电叶片厂，因为前期进行了扩张，资金上出现问题，随着欧洲风电叶片需求量从高峰进入低谷，公司便撑不下去了。

       NOI公司有研发中心、测试中心，还有工厂，是一家基础非常好很有潜质的企业。可谁来接盘？接盘的前提是要安置所有员工。当时中复集团总经理张定金来找我汇报，提出收购意愿，我说这是太好的机会了。

       为了这次收购，我专程去了趟德国。NOI工厂位于原民主德国的北豪森市，建得非常漂亮，周围全是森林，而且价格还很便宜，我们只用2000万元人民币就拿了下来，最重要的是一起并入了很多专家。风机叶片看起来简单，其实挺复杂，涉及空气动力学、流体力学等问题，设计有一定难度，这些德国专家保障了收购后的技术支撑。我们果断收购了NOI公司，而中国建材从最开始没有风电叶片技术，到捷足先登变成全国风电叶片第一供应商，再到后来相继推出3兆瓦、6.5兆瓦等大兆瓦风电叶片，成长速度非常快。

到德国Avancis公司调研指导

       收购后，我们把NOI更名为SINOI，还安排了100多个白人员工工作。德籍员工很有职业道德和职业精神，收购完成后马上佩戴上中国建材的司徽，做了新名片，他们觉得能进入一家世界500强公司特别自豪。我去德国时他们的省长、市长都很重视，德国也在招商引资，听说中国来了一家世界500强大公司，都很认真地对待。我们有时候在国内还不太了解外国的事情，外国跟中国一样欢迎投资项目，力度很大，条件也很优惠。

       2014年我们在德国又收了Avancis公司。在太阳能薄膜技术领域，非晶硅薄膜是第一代，第二代是碲化镉，第三代是铜铟镓硒。20多年前我去瑞士伯尔尼参观太阳能项目时，当时还是非晶硅技术，后来因转化率不高被淘汰了。在铜铟镓硒领域，全世界谁做得最好呢？就是德国的Avancis。Avancis的铜铟镓硒金属化合物半导体，是太阳能技术的发展方向，太阳能转化率也是全球最高的。

       这家公司最早是西门子做的。西门子做了一段以后，被美国壳牌公司高价收购，因为壳牌觉得石油有污染，对新能源业务很看好。壳牌收购之后引入了圣戈班，圣戈班觉得玻璃的下一个市场就是铜铟镓硒，这个市场将奇大无比，因此是桩大生意。后来圣戈班独资经营这家公司，但做了一段时间一直亏损，便萌生卖掉的想法。中国建材凯盛科技得知消息后，与圣戈班多次谈判，接下了Avancis。

在德国托儿高Avancis公司工厂

       Avancis公司在德国有两个部分：一部分是在慕尼黑西门子研发园区的研发中心，那里的实验室非常先进，设备都是国际一流的，有50名科学家；另一部分是在莱比锡附近托尔高市的工厂，工厂里有条德国工业4.0智能化生产线，具备年产100兆瓦的生产能力。整个车间占地2万平方米，是一个完全靠机器人操作的无人工厂。这让我既吃惊又兴奋，按照专家的看法，这场收购会让中国建材在相关领域超前20年。

       其实收购这样的高科技企业也有风险，就是能不能继续做下去。如果做不下去，就相当于买了一个“大玩具”，中看不中用。接收Avancis公司后，我们派国内高科技人员进入，公司原有的管理人员和技术骨干全部留用。我的想法是把德国Avancis公司作为研发和中试基地，为今后在中国大规模建设生产线做准备。

       经过几年探索，Avancis生产的太阳能电池冠军组件光电转换效率接连打破世界纪录，震撼了全球太阳能行业，现在的光电转换效率达18.2%。国外对于太阳能技术的突破极为看重，媒体都把Avancis的科研成果当作重磅新闻来报道，反倒是我们有点“后知后觉”，消息还是从国内媒体转发的海外报道上获知的。为了鼓励研发团队再接再厉，集团专门发去贺信，极大激励了我们的德籍员工。

成功下线国内第一篇铜铟镓硒薄膜太阳能高效模组

       与此同时，国内生产线的建造也在快速推进。凯盛科技投资100亿元建设了国内规模***的年产1.5GW铜铟镓硒薄膜太阳能模组工厂，成功做出了国内第一片铜铟镓硒薄膜太阳能高效模组。产品下线仪式上，我用了“极其震撼”“超乎想象”两个词给予评价。的确，这是中国建材发展史上扬眉吐气的一件大事，不仅实现了中国建材的梦想，也实现了我国太阳能行业多年的梦想。

       在巩固自身核心技术之外，中国建材这些年来确实做了很多新东西，包括薄玻璃、太阳能薄膜、TFT电子薄玻璃、碳纤维、风电叶片、碲化镉、铜铟镓硒等等。这些新产品新技术无一不是开放性创新的结果。在做技术创新的同时，除了研发本身，我们还有个重要思路就是要能量产。

成功下线0.12毫米世界最薄玻璃

       2018年4月，中国建材造出了0.12毫米的世界最薄玻璃，中央电视台采访我时，我用了“量产”这个词概括薄玻璃的创新特点。有人跟我说，宋总你讲得太对了，一个产业集团的新技术新产品最重要的就是量产，不能只是实验室里拿出的一小块东西。过去我们做TFT电子薄玻璃，人家上来就问能不能量产、多大规模，接下来再问合格率。现在我们的新材料业务既能量产，合格率也做到了98%以上。

       企业的创新路线，不仅包括研发成功，还要解决量产和合格率的问题，要有商业价值，要赚钱，这是产业集团要思考的问题。中国建材近年来做的T800级碳纤维、锂电池隔膜、氮化硅陶瓷球及轴承、电子显示薄玻璃等高科技新材料都成功实现了工业化量产，可以商业投入，而且都有效益，这是我们在创新方面的一大特点。

我把“两材”上市公司的合并命名为“复兴号”

       “两材”重组里，我们分了三个步骤：集团层面的合并是第一步，也就是我们常说的“大两材”重组；第二步是两家H股上市公司中国建材股份和中材股份的吸收合并，也就是“小两材”重组；第三步是同业竞争业务板块的优化重组。

       “小两材”重组是“两材”重组里的重头戏。两家公司分别是原中国建材和原中国中材的核心上市公司，业务同质化，都有水泥、新材料和国际工程业务。经过再三研究，在比较了各种重组方案之后，我们选择了以换股方式实施合并，原中材股份的1股换原中国建材股份0.85股，合并完成后，两家上市公司整合成一家H股控股公司。

       选择这种合并方式是有压力的。因为合并是由小股东表决，大股东不得表决，如果有超过10%的股东不同意，合并方案就会被否决掉。在香港，类似合并的表决成功率只有40%，所以我们开始是有担心的。再加上小股东各有想法，中国建材股份的小股东希望换股比率低一点，中材股份的小股东希望换得高一点，所以里面存在一定的博弈。但最后，这次换股获得空前成功，小股东赞成率是99.9%，基本上是异口同声，用香港分析师的话说，股东大会这样的高票通过率，可能是空前绝后的。

       有时候我们常想其中的原因。我认为，首先换股的战略符合公司发展实际，大家认为这两家企业应该合并起来，这是大前提。第二，我们给的换股比例是合理的，让两家股东有所平衡，大家容易接受。第三，所有股东对新的中国建材充满了期望，这是很重要的。在香港路演时，我跟大家讲，未来中国建材的业务是三足鼎立。三块业务很整齐，水泥和国际工程业务都是全球第一，新材料是全球领先，大家听了特别高兴。当然还有一个客观理由，就是2017年下半年以来，水泥价格非常好，大家对公司的效益和未来充满了憧憬，加上过去一年公司经营得非常好，投资者都很认同。

“小两材”合并后召开干部会

       2018年5月3日，“小两材”圆满完成吸收合并，新中国建材H股正式在香港联交所上市交易。6月13日，公司领导班子正式公布，选举曹江林做董事长和党委书记，彭寿做总裁。我和志江两人都退了出来，把工作交接给年富力强的一代。同时，原来“两材”的经理层面都进了领导班子，大家都豪情满怀，非常高兴。

       对央企来讲，很多集团公司董事长都兼任核心上市公司的董事长，为什么中国建材会发生这样的变化？其实，这是我的想法。我已经62岁了，而上市公司经历了“两材”合并这样一个新的历史节点，应该给年轻人更多施展拳脚的机会，让他们发挥更大作用，这样对企业的发展更加有利。我把这些想法给国资委做了汇报，也征得了董事们的同意，大家都觉得宋总是在为企业着想，是高风亮节的做法。

       在开董事会的时候，新的领导班子送给我一本画册《一路有你同行》，里面把我做中国建材股份董事局主席13年里的一些历史镜头放了进去，还有股份公司全体成员写给我的一封信，我看了之后非常感动。应该说，我对这个交班非常高兴，同时对新班子也很有信心。

       我把两家上市公司的合并命名为“复兴号”，取这个名字的时候，我内心是有期待的。“两材”刚上市的时候，我们的股价都很高，大家对我们怀有希望和憧憬，但是中间这些年，因为水泥过剩、同业竞争等，两家的股价一度都很低，甚至低过净资产价格。

       我希望，合并后的新公司能努力降低管理成本、减少管理层级，实现集中管理、降本增效、有效协同，让三足鼎立的形象更加耀眼夺目。我觉得，中国建材会以合并为契机迎来一场复兴，股价会提高，融资功能也会提升，成为资本市场的绩优股，开启发展新纪元。

       “两材”上市公司合并消息释放后，港岛资本市场反应热烈，分析师会和媒体发布会盛况空前。国内外财经媒体广泛关注，各大网站、新闻媒体纷纷报道，有的文章用“中国神材”来命名新公司。经过短暂停牌，开盘后“两材”H股成交量巨大，两天中材股份股价大涨15%，中国建材股价稳定上扬，反映了投资者对合并的高度认同和热烈追捧。

       在香港“小两材”重组的小型晚会上，摩根士丹利亚洲区负责人乔治先生讲了一段话。他说，我们2004年就认识了宋主席，这十几年里中国建材遇到过很多困难，但是宋主席带领大家稳稳地化解了一场场危机、一场场困难，“两材”重组也会在宋主席的带领下做得非常好。

       中国建材股份已上市11年，中材股份上市10年，两家上市公司多年来经历了资本市场的锤炼，我相信，“小两材”合并后对集团发展、行业健康带来更有力的推动作用。

       “小两材”重组完成后，我们下一步将对水泥、新材料和国际工程业务进一步整合，因为中国建材下面有很多A股公司，也有同业竞争等问题，怎么能够把它们进一步整合好，这是我们未来1年的工作。我们从2016年8月26日到2017年7月，用了1年时间，开展了两个母公司之间的合并；从2017年7月到2018年5月，用了不到1年的时间，实现了两个上市公司的重组。这两步都走得很成功，接下来，我们会再用一年时间，把集团A股的业务整合起来。

       通过3年时间，中国建材将有条不紊地把重组各项工作都做好。我希望稳妥地、温和地去推进这些工作，一方面，企业要经营好，要赚钱，另一方面，合并过程中不能出现乱象，要春风化雨、润物无声地把合并做好。现在，我们正在按照这个思路往下做。

无论如何要把实体经济做好

       中国是一个有着13.8亿人口的大国，要想长期保持经济竞争力，提高抗风险能力，必须有雄厚的实体经济作为支撑，这是根上的事。这就是为什么现在国家号召“把发展经济的着力点放在实体经济上”，反对脱实向虚，因为靠舶来品是养活不了一个泱泱大国的。对于中国来讲，到底要不要把实体经济做好，要不要很多人甘于做实体，这是一个很核心的问题。

       实体经济在经济发展中的作用非常重要，中央领导多次强调实体经济是我国经济的基石。美国和欧洲一些国家认为上一轮经济发展最欠缺的就是实体经济，美国经历了2008年金融危机之后强力回归实业，欧洲经过主权债务危机后纷纷实施再工业化计划，我国进入新常态之后强调“大力振兴实体经济”。其实这是一个逻辑，因为各国都意识到实体经济是经济发展的根基所在、国家竞争力的根基所在。

       在国家的产业结构中，二产是三产的根，如果没有二产，没有制造业，就不存在制造服务业；如果没有二产，三产也会受到很大的打击，日本就曾有过工业空心化的惨痛教训。现在全球都在学习德国的工业4.0战略，其实德国当年因为服务业不够发达颇受诟病，美国三产比重达到80%，德国三产则不足70%。但欧洲债务危机中，恰恰是因为强大的制造业，让德国经济一枝独秀，表现强劲。德国总理默克尔对英国前首相布莱尔说了一句意味深长的话：“至少我们德国还在造东西。”就是说大家都去脱实向虚了，至少德国人还在做实业，还在一以贯之地秉承工匠精神。

       中国是制造大国，但还不是制造强国，而且我们还有一些隐忧。过去我们的制造成本低，跨国公司都到中国来做代工，但现在我们的制造成本逐步升高，部分国际订单流向了越南、印度、墨西哥等制造成本更低的国家，另外国际上一些国家和地区贸易保护主义抬头，这就让中国制造面临产业链高端向发达国家回流、产业链中低端向成本更低国家转移的双重挤压。

       因此，在全球经济下一轮发展中，我们应该培育强大的制造业，在世界经济再平衡的过程中主动作为，让中高端技术和产品享誉全球。但我们与德国要有不同之处，“德国制造”19世纪曾被认为是劣质产品的代名词，它们为给自己正名花了130年时间，我们要缩短这个时间。2015年，国务院正式公布了“中国制造2025”战略，我国要用10年时间迈入制造强国行列。

2017年参加央视《对话》“我为实业代言”

       在中央大力倡导振兴实体经济、打造制造强国的背景下，2017年央视推出“为中国实业代言”的系列对话，其中有一期选了中国建材。因为中国建材是典型的实体经济，可以说实得不能再实了，水泥又是其中最实的实业。那次节目是在中国铁道博物馆录制的，我和中车董事长刘化龙等几位央企同志进行了演讲和对话。

       我在演讲时说，有一首歌唱到“在钢筋水泥的丛林里”，这话一点不假。水泥在国民生活中扮演着非常重要的角色，但我们往往不会注意到它的存在。例如我们住在水泥房子里，没有水泥，我们的高楼大厦怎么挺立；铁轨架在水泥墩上，没有水泥，高铁怎么飞驰？今天我们很难想象离开水泥后，城市会变成什么样子。

       我国是水泥消费大国，2016年一年卖了23.4亿吨水泥，把水泥产业做好，推动技术进步、产品升级，这对整个国家的经济建设的意义重大。我们可以从国外买很多东西，但是要买23.4亿吨水泥，这是不可能的。水泥事关国计民生，是那种“吃的是草挤的是奶”的行业，是那种必须做好、值得做好、能够做好的行业，我们应当长期坚守下去。

       正是由于中国建材等企业甘于做水泥这项事业，甘于进行持续性创新，我国的水泥产量和装备制造业规模都位居世界第一，在世界舞台上拥有了更多话语权。2017年底，世界水泥协会成立大会在英国伦敦召开，我被选为首届主席，这不仅反映出全球领域对中国建材及中国水泥行业领军作用的肯定，也是我国大型基础工业走向世界的历史见证，是改革开放以来我国实体经济发展的时代缩影。

       把实业做好，这是我的一个核心观点。实业强则国家强，实业兴则国家兴。中国建材一直深耕实体经济，这些年没有挣过虚拟经济的热钱和快钱，为社会做出了重大贡献。中国建材2017年销售收入超过3000亿元，利润总额超过110亿元，而利润、税费、薪酬、利息合计社会贡献总额却达668亿元。很多人听到这一数据都觉得十分震撼，认识到实体经济的确是我国经济的根基。

       围绕着怎么做实业，全世界有两种看法。第一种是德国式的看法，就是发扬工匠精神。德国有大量隐形冠军，其中不少是家族企业。按照德国人赫尔曼·西蒙的说法，隐形冠军有三个标准：在全球市场排名前三、营业额低于50亿欧元、并非众所周知。这些企业***的特点就是专注，慢工出细活，在一个窄而深的领域长期扎根下去，一点点往前做，把技术做到极致。第二种是美国人的看法，大规模+资本运营。美国社会在消费领域主张用信用卡，花未来的钱，做企业主张用资本市场的力量推动募资，先给企业估值，估完值再到市场上拿钱，拿完钱迅速扩大规模，占领市场，美国大企业都是这样走过来的。

       两种不同的做法，中国企业都要参照。一方面，我们要扎扎实实地做好实体，发挥工匠精神、企业家精神、创新精神，多培育一些隐形冠军，把实体经济精益求精地做好。同时，也要有效地利用资本市场。资本市场归根结底是为实体经济服务的，但不能完全用资本做资本，用钱赚钱，我觉得走到那个地步就误入歧途了。

       2008年美国的金融危机，其实就是在虚拟经济领域过度创新，最终引发那么大规模的危机，让全世界为它买单。今天在发展经济的过程中，我们不能忘记过去的那一幕。实体经济是大国经济之本，在这个问题上，我国政府非常清醒，在大力支持实体经济发展方面出台了一系列配套措施，提振了大家的信心。我觉得经济就好比一架飞机，两个机翼是资本市场和技术创新，互联网是尾翼，机身是实体经济，大家都是为机身服务的。

把党建账和经济账合成一本账

       我是1975年11月加入中国共产党的。那时我刚满19岁，正在河北农村插队。我生性比较热情，是个理想主义者，一直保持着热爱学习和努力做事的习惯，插队时我当过生产队长，每天早出晚归带着社员在地里干活，村上的老乡也很喜欢我，那时入党村支部要征求各小队党小组意见，我们村是8个小队8个党小组，我是满票，大家都同意我加入组织。知道我入了党，我的父母还着实为我高兴了一把，我的父母都是抗日时期入党的老干部，他们把我入党的事看得很重。

       工作之后，我慢慢走上领导岗位，在北新和中国建材都常年担任党委书记，对党的工作越来越熟悉。我觉得，在企业里思想工作和组织工作非常重要，企业是一个组织，组织发展要靠思想引领。党组织是企业的中坚力量，党的思想政治工作是企业发展的重要抓手，能让大家高度统一在共同的旗帜下，拥有共同的目标和理想。这一点，我很早就认识到了。

       国有企业党建工作这些年来不断推进，2016年10月召开的全国国有企业党的建设工作会议把国企党建工作推向新高度，明确了党在国有企业中的领导地位。其实，这次会议回答了社会上长期模糊的两个核心问题，一是要不要国有企业，二是国有企业要不要党的领导，明确了这两个“要不要”，其后才是国有企业怎么加强党的领导的问题，党委书记董事长一肩挑，重要事项党委会前置决策、党建入章程、加强基层党建、完善“三重一大”决策监督机制等才能依次推开。

       习近平总书记在大会上作了重要讲话，肯定了国有企业对国家的贡献，强调国有企业是中国特色社会主义的顶梁柱，是党和国家最可信赖的依靠力量，提出了“两个一以贯之”的重要指导思想，即坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之。这些重要思想为新时期国有企业党建工作提供了根本遵循。

       会议还有一点很重要，就是明确了党委书记董事长“一肩挑”的干部体制。过去，国有企业里党委和行政、新老三会之间很容易起争论，总是很难融合在一起，怎么解决这个问题呢？现在有了“一肩挑”的制度设计，同时党政领导交叉任职、专职副书记进入董事会，这些措施将党的领导和董事会的决策功能相结合，解决了党组织嵌入现代企业制度的问题。

       在央企里，不少单位曾是“三驾马车”，即董事长、党委书记、总经理分设，国药原来就是这种情况。我作为外部董事长，按照“规范决策、合理授权”的八字方针开董事会，与总经理、党委书记相处得很融洽。曾有央企领导人说，“三驾马车”不是好模式，但宋志平在国药处理得很好。针对“三驾马车”的弊端，国企党建工作会议召开后，“一肩挑”模式在央企全面推开。

       从中国建材来看，“两材”重组前，我任党委书记、董事长多年，“两材”重组的时候，我任董事长、党委副书记，刘志江同志任副董事长、党委书记，这种安排照顾了“两材”平衡，充分发挥了大家的积极性。根据国企党建工作会议精神，2017年7月国资委党委对中国建材党委进行调整，我任党委书记、董事长，刘志江同志改任副书记、副董事长。

       以前党委书记的工作大多由专职副书记来做，在“一肩挑”的体制下，党委书记责任更大，担子更重，要求更高，拿我来说，我一半时间要思考企业的重大经营决策问题，一半时间要思考党建工作。2017年7～8月，中国建材开展党建责任专项督导，召开了三次会议，我参加了天津会议，跟大家推心置腹讲了企业党建工作该怎么做，等于上了一堂重要的党课。在那之后，整个集团党的工作在原来的基础上又有了质的飞跃。从我的体会来看，党建工作能够推动企业中心工作，促进队伍建设、思想建设、组织建设，党委把关也使企业重大决策更加谨慎，更加细致。

       党建工作是国有企业的光荣传统和独特优势，也是特有的竞争优势。多年的工作表明，党建工作和企业经营水平息息相关，在企业里，党建工作做得好，企业经营发展就会做得好；党建工作做不好，企业经营发展往往也做不好，甚至乱象丛生。

       不少外资企业很羡慕国有企业里有党的领导，民营企业也是这样。我觉得，国有企业党建工作优势巨大，关键是不能出现“两张皮”，不能把党的工作和企业工作相分离。2017年7月，新华网和国资委组织了“砥砺奋进新国企”系列访谈，我是第一期节目的嘉宾，主持人让我选五个关键词进行讲述，我选的第一个词就是党建。我说，国有企业要把党建账和经济账合成一本账，不能弄成两本账，这句话也被作为那次访谈的标题。

       近年来，国有企业党建工作不断探索，取得了很多实质性进展。在企业里，党组织的作用主要是把方向、管大局、保落实，这三句话九个字是大原则。在开董事会和办公会之前，一些重大原则性问题，如战略规划、重大投资、人事决策等要先上党委会，党委会作出决定之后，再履行董事会、经理层的会议程序。

       中国建材的企业大都是混合所有制企业，我们在加强党的建设上下了很大功夫。我们混合的民营企业以前党建工作大都是无组织、无制度、无活动的“三无状态”。中国建材接手这些企业后，一家一家手把手地指导规范党组织设置，成立了87个党委、603个党支部，把基层党组织都建立了起来。我们把央企的政治优势引入混合所有制企业，壮大了党组织的力量，巩固了党的基层阵地，有的混合所有制企业党建工作还受到了国资委党委的表彰。

召开“国有控股混合所有制企业党的建设”研究课题启动会

       2017年，中央有关部门和国资委党建局组织“加强国企党建与深化国企改革研究”的课题项目，这项课题被列入了“马工程”（马克思主义理论研究和建设工程），其中子课题“国有控股混合所有制企业党的建设”由中国建材牵头研究，我任课题组组长。这项课题任务繁重，我们进行了大量外部调研，同时结合中国建材实际，写出了一份高质量的研究报告，受到国资委党建局的表扬，报告全文刊发在党建杂志上。

        我主张党建工作要做细，比如在各级党委成员中实行党建工作KPI，这其实是把经营工作的原理移植到党建工作里，目的是让大家知道自己的党建工作指标是什么。另外，党建工作根基是基层工作，中国建材把党建工作纳入企业考核，提出建设业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、党建先进、安全稳定的“六星企业”，我们还广泛开展了创建五好党支部、党员先锋岗、党建工作品牌等活动，让基层组织真正活跃起来。

       党建工作不能是空头政治，不能与企业的生产经营工作脱节。我的想法是要做到“四个结合”，弘扬“四种文化”。什么是“四个结合”？就是把党建工作与企业经营、规范治理、企业文化、廉洁从业相结合。党建工作不是空中楼阁，只有与企业经营发展同力同向，才会有生命力凝聚力。另外，我主张企业里应大力弘扬党建文化，把党建文化、企业文化、安全环保文化、廉洁文化四种文化融合在一起，营造良好的企业氛围。

       混合所有制企业的廉政建设是需要格外关注的内容。中国建材有三种干部，体制内干部、股权型经理人和从社会上聘请的职业经理人。这三种干部在一起怎么相处呢？我觉得最重要的是建立“亲”“清”文化。习总书记提出建立“亲”“清”新型政商关系，我把这个提法引入到中国建材混合所有制企业党建中，要求体制内外的干部坚守底线原则，工作关系上亲密合作，利益关系上清清白白，这样才能长期相处。

       如果总结一下，我觉得混合所有制企业党建工作有两件事最重要。一是把基层党组织建立起来，发挥党组织的领导作用，把党的优势转变为企业的竞争优势；二要把“亲清”关系建立起来，营造风清气正的环境，防止国有资产流失，让企业干部队伍健康成长。如果这么做，混合所有制企业就能做好。

       党建工作还有一项重要的内容是把优秀企业家凝聚在党组织周围。企业家是企业的带头人，党组织要关心和爱护企业家，激发和保护企业家精神，严管与厚爱并重。严管就是要求大家讲政治守规矩，清正廉洁。厚爱，就是关爱企业家，关心他们的成长，当他们遇到困难和坎坷时，要给予热心帮助，保护他们干事创业的积极性。中央提出“三个区分开来”，建立容错纠错机制，营造安心、安身、安业的环境，目的就是让吃苦者不吃亏，流汗者不流泪，担当作为者没有后顾之忧。这才是对干部***的支持和鼓励。

       党组织要加大对年轻人的培养。企业后继有人才能发展得下去。中国建材非常重视对年轻人的培训和提拔，我们每年都要开设春秋两季中青班，争取把更多70后80后提拔到领导岗位上。2018年，我们还在国家行政学院办了10期培训，对三级以上领导班子做了系统培训，培训主要是学习习近平新时代中国特色社会主义思想和十九大精神，每次学习我也会去给大家讲一次课。这些课程对大家有很大提高。其实，党的工作并不是抽象的空洞的，而是具体的实际的，必须深入人心。

       通过持续不断地加强党建，中国建材的政治气象焕然一新。“两材”重组后的中国建材之所以能够顺利发展，党建工作起到了基础性的作用，我也多次受邀到中组部、国资委的培训班上介绍党建经验。地方政府领导实地走访中国建材所属企业后，对我们的党建工作成效也十分赞赏，觉得地方国企真应该向央企学习。

       中国建材的每一个工厂都配备了党员活动室，里面有很多党建类图书，还有党员写的读书笔记、学习体会。每次翻看那些记得密密麻麻的笔记，我都非常感慨，我们的基层党员干部确实很在状态，都在很用心地学习提高。在车间里，党员先锋岗的标牌被擦得锃亮，这个标牌是大家心里的模范标杆，能在先锋岗上工作是莫大的荣耀。不只在国内市场，我去非洲等国外项目调研时，项目负责人很动情地跟我讲，工地上苦脏累险的工作多，冲在最前面的大都是党员，大家把做这些事当作责任，没有一个人叫苦叫累。我听了非常感动。我们的广大党员确实在一线起到了模范带头作用，党组织和基层党支部确实起到了战斗堡垒作用。

“五好党支部”“党员先锋岗”授牌暨“党建工作品牌”发布会

       2018年6月，中国建材在泰安召开“五好党支部”“党员先锋岗”授牌暨“党建工作品牌”发布会，场面非常感人。泰安玻纤的员工编了一些节目穿插在活动中，大家的事迹非常感人。在那天的演讲中，我讲了一段肺腑之言，过去我们常常为我们的创新而感动，常常为我们的生产业绩而感动，今天我们要由衷地为我们党建工作取得的成绩而感动，为我们自己而感动。

玉兰树下谈高质量发展

       2018年3月25日，我跟北大国发院的陈春花教授有一场玉兰树下的对话。陈春花老师专门研究管理理论，被称为“中国的女德鲁克”。我们曾约定国发院玉兰花开的时候，讨论一下高质量发展阶段企业该怎么做。很有意思的是，往年3月下旬玉兰花就绽放了，但2018年春天天气冷，进入3月下旬了还总不开花，整个学院都关心这个玉兰花什么时候才能开。对话时间是提前定好的，但到了3月24日还不见花开，枝桠上挂的全是花骨朵，没想到一晚上的功夫，玉兰花就被风吹开了，3月25号对话那天满树的玉兰竟都绽放了，繁花朵朵，微风吹来，花瓣雨飘飘洒洒，很是漂亮。

       这场对话的主题是“中国企业的质量革命”。活动中，陈春花老师从管理学的角度出发，分析了高质量发展阶段企业必须关注的重点内容以及亟需的能力，我主要是从企业实践出发，讲了高质量阶段企业的发展战略。我俩的演讲和对话虽然角度不同，但其实是有互补性的，一个讲理论，一个讲实践。陈春花老师之前曾听过我几次演讲，有一次她跟我说：宋总，你的长项是以事说理，用故事和案例把道理讲清楚，这就是你的风格。我说是的，企业人有企业人的特点，商学院里老师人才济济，缺的是有实践经验的企业家，我就实实在在讲些案例和经验体会，让大家有收获就行了。

在北大国发院与陈春花教授对话

       高质量发展这个话题很重要。因为进入到一个全新的发展阶段，企业要如何适应，如何做调整，和之前的做法有什么不同，这都是需要解答的问题。改革开放40年，我们亲历了高速增长阶段，这一阶段解决了“有没有”的问题，物质生活的丰富极大地满足了社会需求，造就了中国世界第二大的经济体量，2002年我国GDP首次突破10万亿元，2017年达到82.7万亿元，这是历史性的跨越。

       在高速增长阶段，企业的发展思路也是围绕速度和规模开展的。15年前，也就是国资委刚成立时，中国建材处于快速发展期和扩张期，我几乎每个礼拜都去现场参加开工奠基或峻工投产。高速增长阶段的的确确造就了我国众多的大企业集团，像中国建材15年前还很弱小，现在已是全球***的建材制造商、全球***的建材工程服务商。

       一转眼，我国绝大多数产业开始出现过剩，智能化时代来临了，我国的资源和环境也产生了瓶颈，一些低成本优势正在消失，这些变化和挑战使我们过去的速度和规模型经济不可持续，当务之急就是解决“好不好”的问题。所以，国家的经济政策从“三驾马车”的需求拉动调整到供给侧结构性改革，从高速增长调整到高质量发展，从重视速度规模转向重视质量效益，从要素驱动转向创新驱动。放眼全球各国，经过高速发展后能快速转向高质量发展的国家，大多转型比较成功，避免了掉入“中等收入陷阱”。

       企业的发展目标和发展思路是和经济环境密切相关的。在外部环境发生巨大变化的时代，企业也应做出调整，从过去的高速增长目标导向转向高质量发展目标导向。在高速增长阶段，企业不得不跑起来，不跑就没有机会，而在高质量发展阶段，我们就不能再像以前那样只顾“快跑”了，而是要学会“正步走”，重视企业的质量效益和稳健可持续发展。

       企业要转向高质量发展。那么如何才能称得上高质量呢？在高质量发展阶段，我们要做优做强做大，要打造具有全球竞争力的世界一流企业。那么什么是世界一流呢？在那天的演讲中，我分享了自己的看法。

       我觉得，企业要在四个方面做到高质量，一是企业结构和运行的高质量，二是技术素质和创新能力的高质量，三是产品和服务的高质量，四是组织和团队的高质量。关于世界一流，我认为应有四个标准：一是创新能力和技术一流，企业最重要的是创新能力，最核心的是技术，要有“金刚钻”；二是效益一流，创造良好利润是企业的出发点，也是重要目标；三是经营和管理一流，企业要提升盈利能力和管理水平，确保健康持续经营，不能“按下葫芦浮起瓢”；四是品牌和国际竞争力一流，企业在全球市场中要提升品牌知名度，打造良好美誉度，增强核心竞争力。

       要实现高质量发展和世界一流的目标，就要明确企业的发展战略和要采取的措施。拿中国建材来说，我们是一家在高速增长阶段快速壮大起来的企业，进入高质量发展阶段，我们对企业的发展战略做了重新的思考规划。我总结了一个“335”的思路，分别是三步走、三件事、五措施。

       中国建材的目标是“三步走”：到2020年，实现营业收入3500亿元、利润总额200亿元，基本建成具有全球竞争力的世界一流企业；到2035年，营业收入翻一番、利润总额500亿元左右，全面建成具有全球竞争力的世界一流企业；到2050年，营业收入超万亿、利润总额上千亿，成为超世界一流、受世界尊敬的伟大企业。我希望，通过一代代中国建材人的不懈努力，我们能把中国建材建设成一家享誉世界的百年老店。

       有三个观点是我做企业中很在意的。第一个是稳健中求进步。这是李嘉诚先生90岁时给公司写的告别信里的一句话，我觉得这句话非常重要。因为经历了40年改革开放，我国发展出很多大企业，到2020年我们的世界500强企业数量有可能超过美国，但我们不能为大而大，而是要保持稳健经营，让大象也能跳起舞来。第二个是发展中求质量。我们不能满足于造产品，而要满足于把产品造到世界最好，发扬工匠精神，打造更多隐形冠军。第三个是变革中求创新。在清朝时，我们错过了工业革命；上世纪60年代，我们错过了半导体发展的黄金期，导致落后于日本；现在我们进入一个创新时代，互联网、大数据、基因工程、新材料等领域的创新层出不穷，我们要抓住新一轮机遇，努力实现赶超。

       关于如何实现高质量发展，我提出五个措施：

       第一是做强主业。关于多元化和专业化，一直以来都有不同看法，我认为大多数企业还得专业化，因为人的精力有限，企业的财力有限，不能盲目铺摊子。帕卡德定律讲到，人才成长速度跟不上企业成长速度，企业很快会衰败；面临的机遇太多，企业也可能会衰败；很多企业失败并不是不创新，而是战线拉得过长。中国建材的做法是业务归核化，主攻水泥、新材料、国际工程三个业务，其他业务要逐渐砍掉。

       第二是瘦身健体。日本企业叫精健化，就是减少企业的管理层级，调整优化业务结构、组织结构和人员结构。中国建材过去三年压减20%的企业，未来三年还要继续压减20%，确保企业提质增效。我们正全力以赴做这项工作。

       第三是强化管理。企业要靠管理出效益，靠管理降成本，这是管理者必须具备的基本功。在管理里，很重要的是增加协同效应，因为我们是大集团，要破除谷仓效应，不能只有垂直性管理，还应该有横向的协同合作，这样能够减少内部竞争，降低成本。

       第四是创新转型。中国建材一直是把创新驱动放在战略之首，通过持续创新，不断培育新的发展动能，增强企业核心竞争力。转型就是我常讲的实现企业的高端化、智能化、绿色化、国际化。

       第五是机制革命。就是充分调动员工积极性，增强企业向心力和凝聚力，尤其作为国企来说，要建立有效机制，使企业成为社会、股东、员工的共享平台，构建企业干部员工利益和企业效益之间正相关的关系，使企业焕发新的活力。

       玉兰树下的那场对话很有意义，举办得也成功，而且因为玉兰花的点缀让活动增添了许多浪漫色彩。对话现场，腾讯搜狐等几大门户网站进行了现场直播，北大的很多学生也闻香而动、闻声而来。无论线上还是线下，大家都感觉很过瘾，因为既欣赏了玉兰的美景，又收获了思想的智慧。

做有品格的企业

       中国建材是一家注重品格培养的企业。什么叫品格？我一直认为，企业不是冰冷的经济组织，它是人格化的，有自己的思想、自己的情感、自己的风骨。人有品格，企业也有品格。到底企业的品格包括哪些呢？2017年末，我写了篇文章《企业的品格》专门探讨这个问题。企业品格，说白了，就是企业在经营活动和社会交往中体现的品质、格局和作风，也可以说是集企业理念、文化和行为于一体的企业形象。我觉得做有品格的企业，有四点很重要：环境保护、热心公益、关心员工、世界公民。

       在企业的品格里，我把环境保护放在了第一位，因为这是关系人类命运的大事，企业责无旁贷。上世纪70年代，人类认识到能源和资源的不可持续性，提出了可持续发展的理念，但后来发现，人类遇到的***的问题不是发展极限，而是生存极限，即全球气候问题。据科学家预测，从1750年工业革命到2100年，全球气温上升幅度不得超过2摄氏度，到目前为止地球升温已超过1度，如果不加控制，到本世纪末，全球气温可能上升4～5度，后果不堪设想。

参加世界气候变化大会并受邀在三场重要边会上发表演讲

       2015年底，全球气候变化大会在巴黎召开，大会通过了旨在拯救人类未来的巴黎协定，各方承诺将加强对气候变暖的全球应对。我作为企业代表参加了那次气候大会，并在大会上做了三场演讲，分享了中国企业在应对全球气候变化方面的观点和做法。

       不少企业认为，做企业的人只要埋头做好生产经营的本分就够了，气候环境这类问题与自己无关。但是要知道，如果环境保护做不好，造成的影响将是不可逆的。人类有的错误可以犯，犯了可能还有机会改正，但有些错误绝不能犯，犯了以后大自然不会给我们改正的机会。像气候变暖以及雾霾、土壤和水质污染等环保问题如果解决不好，就会殃及子孙后代。2013年在一个“建设美丽中国”的沙龙活动上，我说，为了大街上人们能自由地呼吸，为了屋檐下孩子们的欢颜，企业应当全力以赴，如果环境保证不了，空气保证不了，其他就都没有意义了，很多媒体援引了这些话。

       中国建材是全球***的建材制造商，我们深知在应对气候变化方面应承担更多责任。这些年来，我们在企业经营和发展要素中，始终坚持环境、安全、质量、技术、成本的价值排序。有人问我，宋总，做企业哪能不重视成本啊。其实我们很重视成本等因素，但同时也认为保护环境比降低成本更重要，如果环境保护不达标宁可关掉工厂。我们在生产中秉持三原则：一是工厂所用原料尽量采用城市和工业固体废弃物，二是生产过程中要做到零排放，三是生产的产品要绿色健康。这些原则是我20年前在北新提出的，中国建材也一直坚持这些做法，得到了社会各界的广泛认同。

       企业品格的第二点是热心公益，包括抗险救灾、扶贫、帮助弱势群体等等，这也是中国建材多年来一直努力做的事情。

       作为一家央企，在发生自然灾害时，中国建材都是不计代价、不计成本，全力以赴参加救援和灾后重建。记得2008年5月12日汶川大地震时，我们正在开集团办公会，忽然接到成都企业的电话，说当地发生了地震，工厂建筑和装备受到破坏，但损失不大。很快，我们从新闻上得知了地震的严重程度，集团第一时间召开紧急会议，决定捐助300套轻型房屋，我们2005年曾为东南亚海啸灾区做过援助，知道灾区最需要这种房屋。

       那次灾难中，中国建材是第一个捐助安置房屋的企业。我和国资委领导等一行人赶到德阳镇。一路上余震不断，***的一次震级达到5.2级，人都站不稳。汉旺镇当时遍地瓦砾，马路上都是大缝，远处的山头都变秃了，树木被震得掉落下来，整个情形惨不忍睹。后来我们给受灾严重的四川德阳赶制了500套房子，由北新集团承建。

建设北川中联水泥项目支援灾后重建

       我们还在北川和安县建了两个水泥厂，这是当地震后首批重建大型项目。两个工厂开工时我都在现场，北川工厂开工赶上瓢泼大雨，奠基时大家浑身裹满泥水。我们还在都江堰建了一家上万平方米的医院，解决了灾区人民看病难的难题；在青白江地区建造了几百套新型房屋绿色小镇。这些举动受到社会各界的肯定。而在后方，中国建材员工自发捐赠3000多万元，涓涓细流汇聚起我们对灾区人民的大爱。在之后的玉树地震、九寨沟地震等灾害中，中国建材都在第一时间做出反应，派出救援队帮助灾区人民恢复家园。

       除了灾后救援，中国建材还在扶贫方面下了很大力气。我们在安徽石台、宁夏泾源、云南昭通的5个对口县区，全力帮助百姓脱贫致富。安徽石台县是中国建材最早的定点帮扶对象，我们不仅捐助资金，还从城市建设等方面给予帮助。石台县有一条河，因木桥年久失修，下雨天常有孩子不慎落水，中国建材花300万元建设了一座水泥桥，取名“科技桥”，我们还为县城和家家户户的院子铺设了水泥路，当地人称之为“幸福路”。为了帮助农户发家致富，中国建材打造了电商平台“荷包蛋”，让当地农产品快速销往全国，我们的员工也经常从平台上购买肉蛋等产品，农民们非常开心。此外，我们还选派优秀的年轻干部去做村官。当地条件艰苦，按规定只派1名干部就可以，但我们派了10名。我的想法是，这些干部一来能帮助当地发展，二来对他们个人也是个锻炼。这些年轻人多在城里长大，缺少农村生活的人生课程，做村官对他们的成长非常有帮助。

       宁夏泾源县位于六盘山地区，当年红军长征时毛主席在那里曾写下《清平乐·六盘山》的壮丽诗篇。中国建材在靖远县开展了大量的扶贫工作，在杨岭村等地开展了多个投资和建设项目。后来我专门去了泾源县，看了我们在当地的扶贫项目，给杨岭小学的孩子们送去棉衣、文具等用品，另外也想研究有没有好的脱贫项目。我们了解到，当地近几年发展起了畜牧业，家家户户养澳洲安格斯牛。这个牛是肉牛，由县里引进卖给农户，农户养到一定程度后交由催肥场统一养肥，之后供应市场。我们决定帮着建造催肥场，修建道路并盖起谷料场，我们所做的努力都是希望帮助当地老百姓尽快脱贫致富。

       关心员工也是企业的重要品格。我认为，有品格的企业是善待员工的企业，是能让员工乐生的企业。中国建材能在短短数年间成为全球规模***的建材企业，在多个领域引领世界建材行业的发展，在2008年金融海啸和新常态的挑战下稳步发展，关键原因就是不断发现、吸引、培养人才，有一支优秀的人才队伍。

       喜剧大师卓别林主演的电影《摩登时代》里，工人都像机器一样工作，那是工业革命时期的情景。今天，企业管理已进入了人本时代。员工不是机器，不能只是干活、吃饭、拿奖金，大家要有共同愿景，能在企业的平台上充分发挥聪明才智，实现人生价值。

开展读书会活动

       怎样让员工实现发展呢？我一直比较推崇建立学习型组织，这一理论是美国学者彼得·圣吉提出的，他的《第五项修炼》在全球畅销多年。2017年，新版《第五项修炼》在中国出版，彼得·圣吉邀我为新书写推荐序，在他看来，我是学习型组织理论的“铁粉”，也是个成功的实践者。想想确实是这样，我带领的企业包括主持的董事会都致力于建设学习型组织。从中国建材来说，建立学习型组织是企业众志成城和成为世界500强企业的秘诀。

       中国建材每个月都会召开经营分析会，每次开会，各单位负责人都得自报KPI，数字摆在明面上，大家你追我赶，唯恐落后。国企里不少干部原来是做行政出身，习惯于定性说问题，经过训练，都学会了用数字说话，KPI背得滚瓜烂熟。民企出身的干部也有压力，从前大家挣多花多，挣少花少，现在业绩大排队，做得好脸上有光，做不好就感觉挂不住了。所以，不少人感慨道：在中国建材干活，“脸”比“钱”更重要。

       除了经营分析会，中国建材还有半年会、年会、干部谈心会等重要会议，会上我一般会跟大家讲1～2小时的话，讲话内容主要是总结工作、分析形势、交流思想，大家也会深度沟通。通过团队互动学习，大家统一了思想，加深了对战略思路的理解。我跟大家说，中国建材这些会议是个大课堂，里面的学问很深，如果能坚持参加3年以上，就相当于MBA毕业了。

       中国建材对读书学习和培训工作一贯重视。在企业里，我一直提倡多读书，集团每年都会举办读书会活动，办公楼里设置了读书角，我每年都会推荐几本书发给大家。其实，我本身就喜欢读书。刚来北京时，我行李箱里塞满了书，工作后每个周末都会去当时的北京外文书店看书，工资也大都用于买书，走上领导岗位后也是书不离手，近些年还几次去总裁读书会分享读书心得。可以说，让干部员工多读书多学习成了一种管理偏好，我常挂在嘴边的话就是“把时间用在学习上，把心思用在工作上”。员工培训也非常重要。我做一把手这些年，北新和中国建材先后输送了大批干部到北大、清华、南开等一流大学学习，近年来还在国家行政学院开设中青干部培训班。通过培训，干部们不仅提高了素质和能力，还增进了知识和友谊，这是破除谷仓效应的好方法。

“小两材”合并完成后开展“在一起、再出发”拓展训练

       企业还要通过开展拓展训练和文体活动，让员工锻炼身心，愉悦精神，增强团队意识。中国建材定期举办的员工拓展训练效果很好，受到大家的欢迎。“两材”重组之后，集团和股份公司举办了“在一起，再出发”的拓展训练，我和曹江林也加入其中，和干部员工互助互动，其乐融融，一起度过了难忘的时光，大家生龙活虎的状态让我很受感染。此外，我们每年的篮球、乒乓球、羽毛球比赛也都办成了品牌活动。

       企业品格的最后一项是世界公民。现在中国进入全球化时代，我们的企业究竟要给全世界呈现怎样的形象，能不能被其他国家和地区所接纳，这是需要思考的问题。我认为，在“一带一路”走出去过程中，中国企业要把自己和世界融为一体，遵守所在国的法律法规，尊重当地的文化习俗，热心当地的公益事业，坚持“真、实、亲、诚”的文化，这样无论走到哪里，大家都会喜欢我们。

到中国建材赞比亚工业园捐建的学校看望师生

       中国建材到非洲等地做项目都是先帮助当地发展，譬如在赞比亚投资建材工业园时，先为当地打了水井，出资150万美元捐建了一所医院和一所小学，还在艾滋病日向赞比亚艾滋预防组织捐赠，当地的酋长和老百姓都非常感动，觉得中国公司特别友好。2017年6月，我去我们捐建的学校看望师生，给170多个孩子带去了足球、书包等礼物，孩子们特别高兴，合唱了一首歌曲，大意是：手挽手心连心，我们和中建材是一家人。当童声一响起来，我的眼眶湿润了，虽然语言不通，但孩子们纯真的笑容和天籁般的声音深深打动了我。

       在赞比亚期间，我跟赞比亚副总统讲起中国建材“为当地经济做贡献、与当地企业合作、为当地人民服务”的走出去三原则，他听完高兴地说：“这我就放心了。我们欢迎中资企业来赞比亚，但又担心本地企业被挤垮，像中国建材这样的企业，我们非常支持。”三原则其实是我2006年提出的，当时中国建材在土耳其承建了一个大型水泥工程，做项目时我们把基建部分外包给当地公司，项目完工后皆大欢喜。我国驻土耳其经济参赞对我说，如果中国企业都这么做，走出去就更顺利了。

       在走出去过程中，如何与发达国家大企业相处是个大问题。我主张，独行快众行远，中国企业要与跨国公司合作，联合起来共同开发第三方市场，不是我来赶你走，而是互相取长补短，大家一起做。中国建材和法国的施耐德共同开发非洲市场，和日本三菱商事共同开发南亚市场，和丹麦史密斯共同安装全世界的水泥成套装备，这些项目做得都很好。

       中国建材是一家很有特点的企业，我们认为坚持那些和企业眼前利益无关，甚至会影响眼前利益的品格至关重要。我参加过不少社会责任方面的论坛，有一次以“站在道德高地做企业”为题进行了演讲。我认为，做企业一定要问问道德高地在哪里，《论语》中讲“德不孤，必有邻”，一个企业要有高尚的品格，有厚重的道德，才能凝聚力量，才能稳定发展，才能得到大家的尊重和爱戴。我曾跟领导汇报过这些想法，我说中国建材做很多事并没有想能得到什么回报，因为那是我们应该做的，但反过来说，老话讲“但行好事，莫问前程”，而我们所做的工作又都得到了回报，得到了广泛支持。看来，多做好事还是不吃亏的。

一切源于责任

       一个人的生命是有限的，现在回想起来，我在企业已经整整39年了，在央企做一把手也已经16年了——做央企一把手这么长时间的央企领导人可能只有我一个人。中间有5年时间，我还同时做了国药董事长。其实做企业的这些年有很多离开的机会，但我总觉得我更适合中国建材，更了解中国建材，我自己难以割舍，常常觉得这个企业就像我的一个孩子，一点点抚养大，个中的情感别人很难理解。

       这么多年经常有人问我，宋总，你还在建材啊？还在做企业啊？我回答说，是啊，我还在建材，做企业挺好的呀。很多人以为我有什么远大的目标，其实我是一个随遇而安的人，我崇尚一生做好一件事，能把一件事扎扎实实做好就满足了。

       回过头来看，我在企业里的几次“出场”好像都与困难有关。不管是最初做销售员，还是后来做副厂长、厂长，包括到中新集团做总经理，去国药任职等等，一路走过来，都是因为企业遇到了一些困难，需要一个负责任的人去做，这时我就会出现。我常想，这可能就是我的宿命。

       大家说，宋总你是不是特别喜欢做企业?我说，一开始也谈不上多么喜欢，因为大学毕业的时候，我从来没想过会去做企业，但是既然做了就一路坚持了下来，在这个过程中慢慢培养起了兴趣。

       关于改革也是这样，不少人把我看作是改革的痴迷者，其实我并不是天生喜欢改革，每次改革都是被迫的，改革意味着变化，意味着利益再分配，往往伴随着伤痛和眼泪。

       我觉得，一切都源于责任。当年去做销售员，是因为产品堆在仓库里卖不出去，大家没活干，我当时是技术员，觉得建筑材料由懂技术的内行去推销可能更好卖，于是就自告奋勇做了销售员。

       后来，工厂揭不开锅，我做了厂长。我知道那是个苦差事，但是我还是硬着头皮做下去，最后带着北新背水一战，一点点啃硬骨头，度过资金危机，实现A股上市，今天成了全球***的石膏板公司。

       到中国建材当总经理同样是个苦差事。那时企业债主临门，但上级选择了我，我只能毅然决然地进入“弹坑”，之后推动海外上市，发起水泥行业联合重组。同时担任国药董事长期间，把两家企业先后带入世界500强。在这之后，又推动了“两材”重组，“两材”重组是有难度的，毕竟两家企业竞争多年，要走到一起谈何容易。但我一点点做工作，将心比心，一碗水端平，两家企业迅速成为一家人。

       在做企业的过程中，我遇到了不少的困难。记得有一次跟爱尔兰CRH水泥董事长阿尔伯特聊起在市场健康化方面遇到的一些困难，他用丘吉尔的一句名言来勉励我，电影《至暗时刻》里也有这句名言。原话是“Never,never,never,never give up”，意思是，永远永远永远永远不要放弃。我很受感染。

       从不轻言放弃，这是我的性格特质。很多人只看到我温和的一面，没有看到我内心坚忍和坚毅的一面、坚持和坚守的一面。我觉得是我的这个性格，让我做成了一些事情，包括北新建材、中国建材和国药，如果不是坚持，这些企业不会有今天的成绩，甚至北新建材和中国建材可能早就不存在了。

       责任感是企业领导人的基本特质，不担当不负责任就不会有人跟着你干。艾森豪威尔将军讲过，领导就是有好处给大家，有责任自己扛。这句话对我影响挺大的。有时社会上会把企业一把手叫老大，虽然不贴切，但也不无道理。其实家族里老大的责任就是照顾好兄弟姐妹，从这个意义上，企业的领导人应有做家里老大的情怀，老大得多承担。

       做企业领导人要人格厚重，明代思想家吕坤讲过，深沉厚重是第一等资质，磊落豪情是第二等资质，聪明才辩是第三等资质，因此我也常想，做领导就要人格厚重，不是要比别人豪气聪明，而是要有包容心。

       2018年年初，央视财经人物周刊的记者到我家拍片子，发现我家的房子小小的，感觉很惊讶。在他们看来，央企领导人一定住得很宽裕，他们还对我家书架上的各种书感兴趣，觉得像个小图书馆。那部片子不仅讲述了我的企业经历，还夹杂了大量的内心独白，片中细腻的故事情节打动了很多观众，有人评价说，没想到国企领导人这样甘于淡泊，平易近人。也有人问我，宋总这些年你究竟得到了些什么？

       记得我在北新工作时，北京市每年都要用优惠价奖励部分优秀企业的一把手。因为我当厂长时企业做得不错，在北京市有一定知名度，有一次上级奖励我一套260平方米的房子，我把房子转给了当时的常务副总。还有一次奖励我一套220平方米的房子，我就要求把它分成两小套，奖励给企业的技术创新人员。那时奖励一把手的那些房子其他人都要了，只有我一个人把这些房子当成企业的资源分给了大家。当时大家也觉得宋志平怪怪的，怎么能把奖励给自己的房子分给别人呢？！

       为什么会这样做？我的回答是，企业的事情是大家做的，我只不过是一个领头人，有好处应该先考虑大家。那时候中新集团也时兴奖励制度，我做厂长的第一年，因为工作做得好，奖励了我27万元的承包奖。我把27万元的支票给了财务，说把这些钱作为基金奖励给职工，不要给我了。当时大家都很感动，说这是奖励你个人的，怎么能入到公家账里？我说，还是按我说的办吧。

       还有一次，北京上地的中关村开发区奖励我10万元，我把这些钱都买成玩具和图书送给了托儿所。到了中国建材，企业上市的时候搞股票增值权，当时的股票价值比较高，我的股票增值权如果兑现会是一大笔钱，后来按照国资委的新要求都注销了。我觉得，做国有企业的领导人就应该这样做。

       以前国资委领导问过我：志平，你觉得做国有企业领导人待遇怎么样啊？我说，可以了，国家给我们的还行，我们没有必要去跟外资、民营的企业家比。不过，我也提出，国资委是央企领导人的家，是大家倾诉的地方，要关心和爱护国有企业家，我还希望给大家办一张医疗卡，这样看病能方便些。其实我这么多年没住过一天医院，有次发高烧去医院，在大厅里坐着小板凳输了几天液，那次心里有一些感触。

       这些年，上级和社会上给了我不少荣誊，我先后当选为党的十五大和十八大代表，荣获全国劳模和袁宝华企业管理金奖，还荣获财富杂志中文版年度商人。2008年汶川大地震时，我带领建材的干部去前线抗震救灾，记得国资委领导说，志平是地还在抖动的时候就去抗震了，如果央企领导人要评一个英模的话，就评志平。我听后很感动。

       在做企业的同时，多年来我把自己的管理经验、人生感悟归纳起来，分享给企业同仁和学校学员。其实我在北新当厂长时，就经常到北大、清华、政法大学、北方交大等学校，去给学生们讲一些企业的事情，后来一直坚持下来，到现在快30年了。

       2006年在珠海举办的国资委央企负责人会上，我第一次给央企领导人讲课，从那时候到现在也有十几年了。后来我常去国资委大连高级经理学院讲课，我被学院聘为教授，每个季度给央企领导干部培训班讲一次，受到大家的欢迎。有一次上课，台底下坐了100多名学员，课程评分我竟然得了满分，后来校长给我发短信说：祝贺宋总，我们这里从来没有老师被打过满分。

       我在国家行政学院也是兼职教授，给学员们讲了很多年的课。中央党校国资委分校每年的春季班和秋季班、中央党校教育学院，我也常受邀去讲课。除此之外，我在北大光华管理学院和国发院每年讲一次课；在政法大学，我作为MBA教授定期授课。

       这些年我还写了几本关于企业改革和管理的书，这些书都是紧扣企业实际，有点像我的工作体会和经验总结，没有高深的理论，比较通俗直白，适合企业的经营管理者阅读。

       很多人对我什么时候写书感兴趣，觉得我那么忙，哪来的时间写作呢。实际上，我一般晚上10点开始看书，看两个小时，12点以后，夜深人静了，我就开始写作，有时一写就是两三个小时，早晨我都是六七点起床，常常一晚上只睡4个小时，5个小时就算多的了，多年都是这样过来的。

       我平时都是忙于工作，有时周六日到学校去讲课，而工作之余的时间基本都用在读书、写作和思考上，这就是我生活的全部。这些年，我没有休过一次年假，也几乎没休过周末，尤其是同时担任国药董事长那5年，终日往返于建材和国药的企业之间。

       在北大讲课的时候，课余时间我喜欢到未名湖周遭走一走，望着美丽的湖水、湖畔的垂柳和远处的博雅塔，感觉宁静而又舒畅。据说当年为这个湖起名字时，北大的校长颇费了一番脑筋，各种名字比来比去无法定夺，后来干脆叫了未名湖。我经常想，中国的国有企业家也有点像这未名湖，他们创造了美好的事业，但从不需要耀眼的名字。

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媒体报道链接：

中国建材杂志连载:宋志平讲述：我的改革心路（五）