改革亲历者访谈 | 《企业观察报》专访中国巨石张毓强：混改成功的秘诀在充分信任和授权

十年来，国企改革取得了新的突破性进展。在此过程中，国有企业通过开展混合所有制改革和产业链、供应链协同，带动了上下游各类所有制企业共同发展。

中国建材集团是混合所有制改革的标杆企业之一。可以说，中国建材集团这些年之所以取得高速发展，混改立下了汗马功劳。集团不仅是最早探索混改实践的企业之一，而且旗下已聚集众多成功实现混改的企业。

国资委党委书记、主任郝鹏5月17日到中国建材调研时强调，全面抓好国企改革三年行动圆满收官，传承改革基因，巩固拓展改革成效，进一步激发企业动力活力。

在中国建材集团，混改是如何发生的？经过多年实践，已探索出哪些经验？

为深入解剖混改的意义和复杂性，《企业观察报》从参与中国建材集团混改的民企的视角出发，推出系列混改案例系列报道，探讨改革成效，探究中国建材集团这家央企激发内在动力活力的秘诀。

从产能不足200吨的作坊式小厂，到拥有世界近四分之一市场份额的全球最大玻纤制造商，中国巨石股份有限公司（简称“中国巨石”）靠的是什么？

是混改。

中国巨石是中国建材集团有限公司（简称“中国建材”）的核心成员。早在上世纪最后一年，该公司就与中国建材携手，走上了混改之路。

目前，大股东中国建材股份有限公司持有中国巨石26.97%股份，振石控股集团有限公司则持有中国巨石15.59%股份。

中国建材集团党委书记、董事长周育先说：“混改是中国建材改革发展基因。我们在实践中摸索出了差异化管控的一系列创新机制和方法。”

亲历混改23年，振石控股集团有限公司董事局主席，中国巨石党委书记、总经理张毓强，对混改有更深的感悟。

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保留民族玻纤工业“火种”

“走上混合所有制的发展道路，是考虑多种因素的结果。”张毓强对《企业观察报》说。

中国巨石的前身最早可追溯到浙江桐乡一家名叫“石门东风布厂”的作坊式集体企业。1972年，张毓强几经周折，从江西九江玻纤总厂拉回来一台旧拉丝机，带领当时已濒临倒闭的石门东风布厂开始生产玻璃纤维。

“一穷二白”是当时这家作坊式小厂的真实写照。

上世纪50年代末，玻纤发源地美国就已经开始使用池窑拉丝工艺。而由于西方国家的技术封锁、设备垄断，中国玻纤工业的追赶之路尤为艰辛。在一段时间里，中国的玻纤工厂只能利用陈旧而简陋的设备自行摸索玻纤生产，石门东风布厂的经历就是一个例证。

到上世纪80年代初，石门东风布厂使用的仍是落后的陶土坩埚拉丝工艺。

1984年5月，张毓强被任命为该厂副厂长并全面主持工作。看到工厂的账本，张毓强真正体会了什么是捉襟见肘：包括桌椅板凳在内，当时工厂总资产仅19.35万元，现金只有283元。

身处困境，张毓强毅然带领工厂全员参与搞创新，持之以恒搞技改，领风气之先搞企业改革，冲出石门走向全国。在此后近10年时间里，这家小厂不断“强筋壮骨”。到了1993年，昔日的小作坊变成了桐乡巨石玻璃纤维股份有限公司，并建成了第一座中国人自己设计的池窑，实现了中国玻纤工业史上零的突破。

1996年1月9日，《嘉兴日报》头版刊发了《巨石集团连创六个全国第一》一文，报道巨石玻璃纤维有限公司在国内同行中连创生产规模、产品质量、产品品种、出口创汇、企业管理、经济效益等6个全国第一。

张毓强没有想到的是，危机接踵而来。

上世纪90年代末，世界玻纤市场全面萎靡，中国玻纤市场也奄奄一息。彼时的巨石，需要资金发展以摆脱国外玻纤大佬垄断核心技术的局面，但彼时恰逢亚洲金融危机席卷全球，又有外资企业对巨石虎视眈眈，意图收购。

1997年，巨石面临内忧外患，资金瓶颈成为巨石发展的掣肘。

他明白，企业要想发展，必须有雄厚的资金支持。当时巨石面临两个选择：一是被国外玻纤巨头并购；二是与中国建材合作。他选择了中国建材。

1999年，中国建材集团与张毓强的振石集团等4家企业牵手，发起成立中国化学建材股份有限公司（简称“中国化建”），并在上交所挂牌上市（后更名为“中国玻纤”，又更名为“中国巨石”）。

这一步，对于中国巨石乃至中国玻纤工业的发展来说，可谓生死攸关。

“我希望能够保留中国玻纤民族工业的‘火种’，并带领巨石进入更高更大的发展平台。”张毓强说，巨石能够与中国建材成功牵手，也是中国建材自身发展的需要。为了实现国企转型发展，当时还是中国新型建筑材料集团公司（简称“中新集团”）的中国建材集团，亟须整合资源打包上市，从外部引入优良资产等社会资本，实现做大做强建筑材料产业的新跨越，与经营业绩突出的巨石合作正好符合这一发展方向。

当时玻璃纤维行业正在蓬勃发展，作为一种性能优异的新兴材料，玻璃纤维能够广泛应用于建材、交通运输、电子信息、航空航天及风力发电等高新技术产业，具有广阔的发展前景。双方的发展需求加上行业的发展趋势，这正是巨石与中国建材集团结缘的“催化剂”。

由此，巨石迈进了借助混改与资本市场快速发展的阶段。

2

真刀真枪地改革不可能一蹴而就。

中国化建上市之后，作为其第二大股东，张毓强先是出任副总经理，后又出任副董事长兼总经理，并一直任职至今。其间张毓强一直担任公司党委书记。

谈起与中国建材混改的最初阶段，张毓强坦言：“对于更加侧重于深耕市场的民企来说，完美衔接与适应国企的既定规则，一开始并非顺风顺水，需要不断消化和协调。”

中国巨石与中国建材在早期合作中最需要磨合的是民企对国企管理制度“水土不服”。

上市后，巨石只占合资公司总资产的30%，其营业收入和净利润在合资公司合并报表所占比例却已超过90%，一度还曾超过100%，占股比例和净利润比例严重失衡。当时，国有股东在经营决策中更倾向于做大资产规模，但民营股东则更多考虑的是投资经营的回报率。国有股东与民营股东在决策方向上存在差异，这是张毓强没想到的。

除了经营决策理念上的差异，对于国企相关的运作规定，巨石都要参照执行。比如红头文件、层层审批等国企的运行规则，都是巨石此前作为民企所不习惯的。民企与国企在企业文化和经营管理方面存在客观差异。混改后的巨石适应、调整起来并不容易。

关键是双方要建立互信和共识。面对前期混改出现的各种问题，中国建材的办法是给予中国巨石充分的自主权和信任，具体措施是设计良好的公司治理架构。

目前，中国巨石董事会拥有9名成员，其中4名来自中国建材，2名来自张毓强实际控制的振石集团，另有3名独立董事均是战略、财务、管理方面的专家。这种董事会结构意味着任何一方股东都不能独断专行，任何重大事项均需在各方充分协调沟通的基础上进行决策，从而保证公司的重大决策科学合理，共同实现股东利益最大化。

在具体的经营管理中，大股东中国建材主要负责管大局、把方向、定战略等宏观层面，主要关注投资、布局、财务和合规经营等重大事项，不过多干涉管理层日常工作。每一个重大的议题，都会经过多轮讨论和酝酿，董事会成员之间提前进行沟通，达成一致意见后，按照公司章程规定提交董事会、股东大会审议，各位董事充分发表意见。

在中国建材的充分信任、授权与支持下，中国巨石的活力得以充分释放，较早建立了全面创新管理体系、竞聘上岗的人才选拔机制，以及多层次经济责任制考核体系。

科技创新方面，中国巨石强调“创新无处不在、创新无时不有、创新人人可及、创新人人有责”。公司牢牢掌握了玻璃配方、产品研发、工艺装备等核心技术，建立和完善了研发管理、奖励激励等制度。

2020年，张毓强提出了“四百工程”，即百元成本降低、百项成果创新、百名英才培育、百万大奖激励。“百元成本降低”，即一吨玻纤纱再降低100元的成本。目前中国巨石的玻纤纱产能已超过240万吨，成本每吨降低100元将获得极大的利润提升。“百名英才培育”及“百万大奖激励”，即中国巨石要培育100名高精尖人才，推动公司发展，一个成功的重大研发项目最高可奖励100万元。

“有些新产品开发的项目，可能两三年都没有成功，这个过程是非常痛苦的，此时坚持和激励就显得尤为重要。”中国巨石产品研发中心主任章建忠说。“四百工程”显著推动了巨石的管理效率和创新效果。

中国建材放手让管理层创新。让张毓强记忆犹新的是，每当中国巨石陷入困境，中国建材总会在关键时刻挺身而出：2005年，中国巨石自主建成了世界上第一条十万吨池窑生产线，技术水平赶超世界领先水平，现在说起来可以云淡风轻，但当时如果没有董事会支持是难以想象的。2008年的金融危机给中国巨石带来了前所未有的挑战，全球玻纤产品的价格大幅跳水，供过于求，无论是否停产都将面临重大损失，公司进入了进退两难的境地。这个时候，中国建材坚定管理层信心，从各方面给予大力支持，依托央企的实力和民企的活力，中国巨石成功渡过了金融危机。

关于改革，张毓强常挂在嘴边的一句话是：“改革是在动态中推进，改革成果到底有没有效，改革的成果到底有没有起到作用，关键要看实际。”

混改23年来，中国巨石总资产增长了40倍，年复合增长率达17.41%。中国巨石的增长曲线令外界惊艳。玻纤产品突破“卡脖子”技术，实现了E6到E9的优化升级，建设步伐刷新历史纪录，生产效率屡创新高，智能制造人均生产效率超行业平均水平40%。2018年，中国巨石建成了全球唯一、规模最大的15万吨智能制造生产线，全面引领世界玻纤工业的发展。如今，中国巨石新材料智能制造基地即将迎来收官之战，正向“再造一个巨石”冲刺。

张毓强为此感到自豪。自豪之余，张毓强更加感叹：“中国巨石如果没有国有股东的支持，不可能有今天的发展地位。”

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2021年9月29日，中国建材集团国有相对控股混合所有制企业差异化管控实施细则交流会在中国巨石召开。周育先表示，在中国巨石率先实施差异化管控，是中国建材集团推动混合所有制企业深度转换经营机制的主动探索行为，是自我革新、不断进步的创新举措，集团内部还有大量混合所有制企业，中国巨石作为集团实施差异化管控的首批企业，将成为引领集团深化混合所有制改革的尖兵。

中国建材在巨石推进实施的差异化管控，体现出“放活”与“管好”的完美统一。一方面是充分放活，企业经营中最关键的用人权、投资权，按公司章程回归到企业的董事会，例如对经理层成员的差额选聘、业绩考核和薪酬兑现，均由巨石董事会主导实施，上级党组织事后备案；年度计划内的主业投资项目，由巨石董事会按公司章程规定的权限进行决策，国有股东只对需要提交股东会决策的投资项目进行表决。另一方面是管好，在党建、纪检、审计、安全、环保等方面，依据相关法律法规按国有股东的高标准“对齐”管理，促进巨石在快速发展中，在党的建设、风险防控、社会责任等方面也保持领先水平。

在张毓强看来，混改中的差异化管控就是要不断实现党的领导与公司治理相统一；要让企业的决策过程回归到公司法、公司章程以及企业的法人治理结构中来；要不断实质性地提升企业的效益和效率。改革如果能够朝着这个方向推进、完善，就没有任何问题。

抚今追昔，张毓强说，中国巨石与中国建材的混合所有制改革证明，央企与民企的混改完全能够混出活力，混出合力，混出竞争力。混合所有制企业差异化管控的实施有利于国有资本放大功能、保值增值、提高竞争力，让民营企业和国有企业互相促进、互相提升、互相借鉴、互相补充，从而使更多的企业既能够拥有国企的实力又能兼有民企的活力，把企业推向一个更高、更大的平台，让企业发展更加扎实、更有生命力。

从1993年到2003年的第一次创业，中国巨石成为了国内玻纤行业产能第一企业；从2004年到2011年的第二次创业，中国巨石成为全球玻纤行业产能第一企业；2012年开始，中国巨石实施“走出去”战略，是第三次创业；从2018年起，中国巨石在继续实施以国际化为重点的第三次创业的同时，开始了重点推进以“智能制造”为核心的第四次创业。

到“十四五” 末期，中国巨石要确保实现“热固（TS）粗纱全球第一、热塑（TP）短切全球第一、电子（IT）薄布全球第一”的“三个第一”目标，继续巩固玻璃纤维行业全球第一地位，坚定不移朝着由“强大到伟大”跨越的目标奋进。

在“十四五”发展战略规划中，中国巨石已经制定了“一核二链三高四化”发展战略。不过，在张毓强看来，中国巨石眼下还有三道关要闯：

一是技术过关。持续推进智能制造以及“未来工厂”建设。在科学发展、科学管理、科学进步、科学决策上始终坚持“科学”两字；不断追求技术进步、技术先进、技术研发、技术攻关。

二是人才过关。要大胆使用人才、培养人才，超前制定吸引人才、激励人才、鼓励人才的制度，明确引导人才的方向。

三是创新闯关。在“专、精、特、新”上不断创造优势，亮出新招；要在管理、技术、机制、文化层面上创新；在专业、专注、专门上做文章；在精准、精益、精细上下功夫；在特色、特质、特别上树优势；在新办法、新优势、新思路上找对策，最后实现发展过关。

只有闯过了这三道关，在张毓强的眼里，中国巨石才能实现从“大”到“强大”再到“伟大”的跨越。在闯关过程中，中国巨石以差异化管控的混改模式为动力，在高质量发展的道路上坚定前行。