《中国建材报》：讲述中国建材集团的新材料故事系列报道⑦| 新材料之花为何在这里盛开

       如果说此前“做水泥”使中国建材集团实现了做大的过程，新材料产业的迅猛发展则体现了它做强的决心。

       不可否认，材料行业是整个工业体系的基础，革命性新材料的发明、应用一直引领着全球的技术革新，推动着高新技术制造业的转型升级，同时也催生了诸多新兴产业。但材料科学有其特殊性，研发投入大、周期长，导致我国新材料的研发生产一直较为缓慢。

       很多人、众多企业乃至国家层面都意识到了新材料产业发展的巨大潜力，但往往面临着创新链条不完整、管理体系不健全、生产力分散等诸多难题。

       中国建材集团却从过去“水泥大王”的角色迅速转型，形成水泥、新材料和工程技术服务“三足鼎立”的业务模式。这引起了经济界的关注，被誉为传统企业转型成功的典范。人们不禁要问，为什么新材料业务能在这里异军突起？现象背后又有哪些可供总结的经验？

战略驱动

       “上兵伐谋”，“谋”即战略。

       2002年，宋志平刚到中国建材集团任总经理时，公司正处于破产边缘。靠着一次正确的战略选择，他把中国建材集团从破产的悬崖边拉了回来。“饿着肚子讲战略”，使中国建材集团从规模较小的普通装饰材料行业退出，回归水泥等大宗、主流建材领域，这为日后打造***建材产业集团奠定了基础。这个故事由此成为中国建材集团战略驱动式发展的一个缩影。

       在新材料产业，同样也是战略先行。勇立潮头的掌舵者必须更早判断船只前进的方向。2006年中国建材股份上市后，宋志平对集团的发展战略进行了深入思考，当时作出了两个判断：一是中国经济长期向好，建材工业将保持刚需；二是必须加快转变发展方式，以应对过剩经济和低碳时代的到来。

       后来，他提出“两个大力”的战略，即大力推进水泥、玻璃的联合重组、结构调整和节能减排，大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料。新常态下，尽管水泥等基础建材受到很大冲击，但经过多年努力，中国建材的石膏板、玻璃纤维、风电叶片、新型房屋、太阳能薄膜电池、碳纤维等新业务发展壮大，为传统产业转型升级打下了牢固基础。

       此后由于形势的变化，集团战略虽有调整，但无论是“三条曲线”还是“1334”战略，创新驱动、高端化、绿色化等都是集团战略保留的重点内容，大力发展新材料、新能源、新型房屋等“三新”产业是其一以贯之的方向。

       正是因为有坚定的战略作支撑，中国建材集团能够不断地付诸行动，能够坚持不断地为新材料项目投入巨资、人力等各种支持，建设世界一流的实验室，吸引世界一流的科学家。比如在蚌埠的浮法玻璃新技术国家重点实验室、德国Avancis公司的铜铟镓硒实验室、德国CTF的碲化镉实验室等。它们为超薄电子玻璃的诞生以及薄膜太阳能电池的量产起到了至关重要的作用。

       “中国建材之所以要转型，不是说水泥不好了，而是说要去面对一个新的产业发展阶段。我们不能只做水泥，而是应该用水泥赚的钱，来反哺发展新材料。”宋志平如是说。

市场主导

碳纤维原丝生产线

       改革开放40年来，我国人民的消费需求发生了重大变化。中国建材集团不仅抓住了当下的市场需求，还不断调整经营战略，高瞻远瞩地预测未来的市场需求。在新材料产业的发展过程中，中国建材集团审时度势、紧抓需求，这也成为其新材料产品能够占领市场的关键。

       比如锂电池隔膜，中国建材集团的定位是“只做第一、不做第二”，要做就要做第一，争取到2020年实现锂电池隔膜产能20亿平方米，进军全球高端锂膜市场。

       如此大手笔的规划是因为中国建材集团看到了其巨大的市场需求。据《中国建材报》了解，锂电池的下游需求主要来自消费类电池、动力电池和锂电储能三大领域。受到新能源汽车需求爆发的直接拉动，2014年以来，动力电池出货量也呈现同步高速增长态势。工信部印发的《节能与新能源汽车产业发展规划（2011—2020年）》显示，到2020年我国纯电动汽车和插电式混合动力汽车生产能力达200万辆/年。有电池行业协会据此估算，我国未来每年需要的高品质车用动力电池隔膜材料需求量将达到数亿平方米。除动力电池外，消费类锂电池及锂电储能领域的需求增长也较为明显。

       比如中材高新的氮化硅陶瓷，技术上实现突破后，迅速打开了其通往世界市场的大门，订单络绎不绝，供不应求。2017年，中材高新氮化物公司正式成为瑞典SKF供货商中的一员，也是国内首家可以为SKF供货的生产企业。

       宋志平一直坚定地认为，真正开始创新前，必须要有细致的研究，认真分析创新的机遇、目标和路径。创新要有目的地去探索，而不是盲目进行。比如碳纤维。最初的需求来自于航空航天，自2000年以来，全球对碳纤维的需求急速增加，供不应求。正是在这个当口，中国建材集团开始布局进入碳纤维领域。

       以T800级碳纤维为例，飞机制造需要使用大量的碳纤维复合材料，像美国波音787、欧洲空客A380，70%的结构和部件要用T800碳纤维。过去美国和日本实行技术封锁，国内一直无法量产T800碳纤维，只能做T300、T400，用作钓鱼竿等生活用品。中国建材通过近十年的努力，现在已经可以批量生产T700、T800碳纤维，填补了我国碳纤维高端技术的空白，也满足了高端市场的需求。

成都中建材公司外墙和地面都铺上了碲化镉发电玻璃

       还有电子显示玻璃。中国建材集团以前的玻璃业务主要是建筑玻璃，近年来根据市场的需要，攻克了多项技术，迅速进入电子显示玻璃的高端领域，其生产的0.15毫米、0.12毫米厚的电子玻璃能弯曲，薄如纸张，可以满足大型的弧型液晶电视的需求。如今我国电子显示玻璃已不再依赖美国和日本进口，中国建材集团在技术、市场方面发挥了重要作用。

       “中国建材在碳纤维、电子显示玻璃领域的创新都是先锁定目标、看准市场，进行有目的的创新。”宋志平一语道破。

党建引领

       宋志平常说，凡是党建工作做得好的企业，改革发展业绩也好。党建强，则企业强。

       在此次走访新材料企业的过程中，《中国建材报》记者也深刻感受到中国建材集团对党建工作的重视。事实上，在选择合作对象时，这也是集团领导考虑的重要因素。

       比如中复神鹰董事长张国良。宋志平第一次参观其工厂时，有两点让他印象深刻：一是碳纤维生产线完全自主设计建造；二是车间的墙上贴着“为祖国争光，为民族争气”的标语。一家有创新精神的民营科技企业，同时还具备远大的家国情怀，感动之余，宋志平认定这就是为中国复材寻找的合作伙伴。

       张国良本人就是一位爱国敬业的老党员。2010年，一位国家领导人曾到中复神鹰考察调研，当面询问公司股权的问题。当时中国建材集团领导回答说，央企占大股，市委书记又说，市里也有一部分股份。领导人还是不放心，问还有一部分股权在哪里？

       张国良回答说：“还有一部分股权掌握在一个优秀共产党员手里，那就是我！”当时在场的人都笑了。

       在采访该公司党总支书记、副总经理刘宣东时，他刚搬进新办公室。办公桌上除了电脑，就是一块写有“党员示范岗”的小牌子。刘宣东说，公司现有50名共产党员，无论是在技术、研发还是生产、管理岗位上，党员都发挥了很大的先锋模范作用。

       在凯盛光伏、蚌埠中显、成都中建材、中材锂膜、中材高新等公司的采访中，无论是在会议室里、走廊的墙上，还是办公桌上、生产车间里，我们都能经常看到党旗，看到有关党组织建设的经典语句，深刻感受到了党建工作的细致入微。

      中国建材集团坚持两个“一以贯之”，把坚持党的领导、加强党的建设，作为国有企业的“根”和“魂”。近年来，集团把党建工作总体要求纳入新的公司章程，明确了党组织在公司法人治理结构中的法定地位；党委决策前置，发挥“把方向、管大局、保落实”作用；培养“对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁”的企业干部队伍；持续贯彻中央八项规定精神，培育“亲清”文化，促进党风廉政建设；坚持服务生产经营不偏离，既算好党建账，又算好经济账，把两本账合成一本账。

       在这一过程中，新材料企业也涌现出了一大批先进基层党组织。如2017年，山东工陶院党委获中材高新“先进基层党组织称号”。在中国建材集团2018年度工作会上，凯盛科技、山东工陶院作为典型作党建工作交流发言。

       正如宋志平所说，党的领导是国有企业强大的政治优势，党建工作与企业经营、管理治理、文化建设、廉洁从业相结合。广大党员干部以身作则，积极投身集团改革发展，发挥了带头表率和先锋模范作用。

机制保障

       贯彻到底、执行到位，是关系着企业能否有效实施发展战略，实现又好又快发展的关键。中国建材集团的战略之所以能得到强有力的贯彻，不仅有党建工作在前方引领，更重要的是有一个执行力强大的团队，有一套行之有效的管理机制护航。

       在一篇探究关于华为成功因素的文章中，宋志平总结了两点主要原因：机制革命和企业家精神。这其实同样适用于中国建材集团。“央企市营”、混合所有制为中国建材集团新材料事业的腾飞提供了坚实的制度保障。

       在***时机收购，以公允并且适当优惠的价格达成交易，保留一部分股权让被收购方成为所有者和管理者。这就是宋志平的整合之道。这种手法也运用在了新材料产业的扩张中。无论是2007年重组神鹰新材料进军碳纤维纤维，还是2009年重组四川阿波罗，都是对发展混合所有制的探索和实践。

       创新不能靠单打独斗，任何人、任何企业的创新都在一个系统组织中进行。近年来，中国建材集团的创新方法调整为集成创新。集成创新不是关着门做创新，而是开放式、协同式、合作式、集成式。中国建材的创新集成了全球的相关技术要素和自身独创的优势，这不仅降低了创新成本，还缩短了创新距离，加快了创新速度。

       这在铜铟镓硒以及碲化镉薄膜太阳能电池的发展中表现尤为明显。通过收购德国Avancis、德国CTF公司，把国外的先进技术和科学家为我所用，使得这两项薄膜太阳能电池技术得以快速在中国落地，并迅速返向世界，为全球市场提供更多更好的产品。

中外科学家共同工作

       在中国建材集团的开放创新平台上，有26个院所，3.8万名科技工作者，同时还向全社会开展技术外包，把社会上的科技力量吸引到集团的创新平台上来。比如中国建材第一个TFT电子玻璃项目，就是蚌埠院和民营高科技企业合作开展的。

       宋志平深知，人是创新最关键的因素，企业应始终把发挥人的创造力放在推动科技创新的中心位置，让更多独当一面的创新型人才成为企业的顶梁柱。所以，中国建材集团的新材料产业在创新过程中也坚持了“走出去”“请进来”的方法。

       这些年来，宋志平总是在寻找一些“痴迷者”来担任企业领导人。所谓“痴迷者”，指的是能一心一意做企业、做事情，干一行、爱一行、精一行的人。尤其是工厂的领导，需要踏实肯干、业务过硬，能钻研生产技术，懂得生产管理。这样的痴迷者不仅在集团旗下的水泥企业，更多地出现在新材料板块里。

       此外，中国建材集团一直在探索通过机制改革，激发科研人员的工作热情，创造更多的科研成果。今年世界第一条大尺寸碲化镉发电玻璃生产线在四川成功投产后，宋志平就立即要求给德国实验室工作人员提高20％的薪水，同时承诺如果研究成果超过其他国家可比公司的水平，他们的薪水会再提升50%，这极大地调动了德国工作人员的积极性。

中材锂膜

       而从南京玻璃纤维研究设计院一个事业部扩展而来的中材锂膜有限公司，核心团队持股4000万，经营超额利润分红权、科技成果转化激励、长期股权激励，中国建材集团各项人才创新激励办法在这里也蓄势待发。

       “如果有相应的机制，央企也一定能做好。创新需要机制，对于企业来说，精神和机制缺一不可，精神鼓励要提倡，激励机制也要跟得上，没有机制只靠精神并不能保证企业长久健康运行。”宋志平如是说。

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