中国建材杂志连载 | 宋志平：我的改革心路（二）

       中国改革开放的40年，创造了人类历史上前所未有的发展奇迹，也铸炼了一批勇于担当、理想闳阔的企业家。这些锐意进取的企业家，作为改革无先路可寻的探索者、先锋官，视觉敏锐、勇往直前，取得了一系列辉煌成就。中国建材集团董事长、党委书记宋志平，就是这其中的一位。他1979年入职，从一名普通技术员做起，一步步成长为央企负责人，并带领两家央企进入世界500强之列。作为改革开放40年的亲历者和参与者，他的个人经历也正是这一段波澜壮阔改革历程的缩影。应《中国建材》杂志之邀，宋志平董事长讲述了他近40年的改革故事和心路历程。杂志从2018年第4期开始，长文连载，共同分享他的改革岁月。

北新改制上市

百户试点推动了北新走上上市之路

       1993年的时候，我就意识到企业只靠老办法做是不行的，一方面，企业没有发展资金，需要解决钱从哪儿来的问题。过去都是国家拨款，但是后来国家不拨款了，银行也给企业“断了奶”。虽然北新效益比以前好了一些，但是用取得的这一点点利润是很难再去发展的。另一方面，当时国家对企业的管理也存在一些问题，那时候有财务大检查，其他各种检查也非常多，形式上是对企业执行财务制度的检查，最终总要收缴企业一些资金，而企业里最缺的就是资金。我感觉好像不应该这么做。日本的企业、欧洲的企业，没有上级单位检查，企业自己就做得很好，究竟什么原因呢？就是企业有制度。当时，在接受媒体采访的时候我就提出，做企业得建立适应市场经济的企业制度。管理企业只靠上级检查的方法是不行的，还应该靠制度。制度不是一般的管理，而是企业整体的适应市场的制度。

       当时，以小平同志南巡讲话为标志，随着党的十四大召开，我国刚刚确立了建立社会主义市场经济体制的改革目标。1994年，国家选了100家企业搞建立现代企业制度试点，称为百户试点，国家建材局只有一家单位被选中，就是北新建材。能成为百户试点企业，说明企业受到国家重视，我特别高兴。1994年11月，国务院召集百户试点企业的负责人开会，各省主管经济的副省长都来了。朱镕基总理在会上要求把国有企业改革作为下一年经济体制改革的重点，要在经营机制、企业制度和活力方面有所突破，他特别强调只有切实抓好国有企业改革，才能真正建立起社会主义市场经济体制。他的讲话让我感觉担子更重、责任更大。后来，国家经贸委副主任陈清泰同志多次到北新指导试点工作。有一次和中层干部开会，他说百户试点企业是改革的尖刀班，改革就是要脱胎换骨。我理解他讲的脱胎换骨，是要把过去的体制机制变成另外一种新的体制机制。改革不是一件简单的事情，改革意味着勇气、责任和担当，还意味着痛苦和付出。

       百户试点，主要目标是推行现代企业制度。现代企业制度的核心内容就4句话16个字，即“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”。今天国家讲改革还是这16个字，没有变化。

北京新型建筑材料（集团）有限责任公司董事会成立 

       百户试点是一个系统工程，国家各部委围绕着支持试点准备出台13个社会配套文件，但受当时的经济基础和环境所限并没有都颁布。那时没有医疗保险，也没有养老保险，只有退休制度，退休费都是企业发放。1994年的百户试点，使大家看到了企业存在的问题，迫切想要改变，但是社会还不具备配套制度。如果企业能上市，解决钱从哪里来的问题，那就等于在改革中迈了一大步。也因此，引发了我对北新上市的思考。从此，北新走上了改革上市之路。

       北新那一轮的改革经过了两个步骤。第一步，工厂先改制成为有限公司。北新原来叫北京新型建筑材料总厂，试点中改成北新建材（集团）有限公司，国有企业就变成了按《公司法》注册的有限公司，向公司法人制迈进了。在有限公司里，我集董事长、总经理、党委书记于一身，公司开董事会、办公会、党委会都是同一拨人。从管理体系来讲，当时并没有做到决策层和执行层分开，也没有真正的所有者，不存在所有者和经营者分开的问题，算是过渡阶段。第二步，就是上市，构建多元投资主体的股份有限公司。尽管过程很曲折，但瞄准目标后，我们义无反顾，改制后仅用了一年三个月时间就成功完成了上市。

       北新上市的根本动力是改革。最近我在北新2018年营销年会上讲，北新之所以能做出今天的成绩，最重要是因为改革，没有改革，没有上市，就没有北新的今天。

       北新上市之后一直向前发展，做出了良好的业绩，业绩好市值就高，市值提高后企业再发展，进入了良性循环。现在北新建材市值已经超过400亿元，资产负债率只有20%，是一家非常优质的上市公司。

 机会只留给有准备的人

       1996年时北京新型建筑材料总厂正式更名为北新建材（集团）有限公司，成为国有独资公司。北新集团为求上市，剥离了三项优质资产，将当时最赚钱的石膏板、岩棉及龙骨三项业务打包，组成了一个新的公司——北新集团建材股份有限公司（简称北新建材），北新集团和北新建材构建了母子公司体制。

北新集团建材股份有限公司创立大会暨第一届股东大会

       其实，主承销商南方证券曾希望将北新建材打造成一个海外上市公司，因此找到了美国高盛、国际金融公司（IFC）这些国际金融投资者。高盛、IFC的负责人经常到北新和我们一起讨论如何在海外上市的问题。美国高盛公司在纽约开会时称“宋志平就是北新建材的一个重要资产”，我明白美国人应该是认同了北新的管理体系及管理方式。早在1993年年初时北新就开始推进现场管理，让厂区的环境变得干净整洁，企业的井井有条让高盛此前对于中国国企存在很多毛病的固化思想发生了转变，他们认为北新是国企的一个特例。虽然后来由于各种各样的原因，北新并没有在海外上市，然而这段时间的经历与讨论也给我和北新众人上了一堂关于上市的课。之前北新作为一家经营方式简单的工厂，干部们大都是搞技术、搞生产出身，对资本运营及市盈率等概念的认知是模糊的，那些讨论的过程无疑给北新日后A股上市起到了前期辅导作用。

       1994～1995那一年间，我想的就是建设一个创新高效的管理体系，为下一步进入资本市场打好基础。但是那个时候我和公司所有高层对资本市场的理解仍然是比较抽象的，我们感到上市是一件很神秘的事情，对于北新能否成功上市仍然充满了疑惑。不过，这种犹疑在一次聚餐时被一扫而光了。我记得有一天我跟随建材局副局长杨志元到天津考察超市建设情况，随后和几家上市公司老总用餐。在用餐时，通过交谈让我更加坚定了北新下一步发展的策略。上市，我认为是一件一定可以成功的事。

       当确定了企业上市的策略后，上市指标就成了北新上市路上遇到的第一个问题。当时国企上市是需要有指标的，北新作为建材局的下属企业，上市时需要建材局分配指标。当时的北新已经有了一点效益，因此我找到建材局的张人为局长和杨志元副局长，表示想要北新上市。起初局里给北新的是B股批文，然而B股作为外汇股有着融资少、不活跃等问题，后来几经沟通，北新终于拿到了A股批文。

       拿到批文后心中一松，按理说事情到这里应该一帆风顺了，然而好事多磨，证监会突然暂停对新上市公司的审批，北新上市的步伐只好停滞了。我对上市办的负责人说，即使现在发不了股票，也要把申请材料报到证监会，先排上队，这样一旦审批恢复，我们就可以用最快的速度拿到批文。事实证明，机会只留给有准备的人，如果没做好十足的准备，机会来了也十有八九会被落下。正因为我们先报了材料，所以在证监会恢复审批后，北新建材成为第一批获准上市的企业。

 职工人人都有原始股

       北新建材上市不仅能使企业募集到资金，还能让员工有股票收益。现在想来，那一轮改革还是给了企业不少自主权的。

       当时上市公司的业绩是前3年企业利润平均值乘以市盈率倍数，以此来计算企业的融资额和上市价格，上市公司的利润则通过剥离之前的3年利润模拟出来。我记得当时北新建材模拟的利润是4500万元，这在当时已经很不容易了。

       当时北新建材拿着模拟的业绩去深圳发股票，上市时从流通股里留出了10%的额度作为职工股，叫做原始股，这对员工来说是很大的福利。我们当时的想法是，让员工买入部分股票，等股价上涨后再代大家卖掉，这就相当于让大家多了一份额外奖金。这个福利囊括了北新建材和北新集团的所有员工，只是根据职位高低分配下来的份额有所不同。这里面也有些波折，有的职工分配的份额多，但犹豫着不敢买，那时候很多人对股票还不了解，要自己真金白银出钱买股票，万一股价下跌自己不就赔了吗。而有的职工又觉得自己的份额太少，就私底下把不想买的同事的份额买过来。结果北新上市后，有人兴高采烈，有人追悔莫及。

       如今讲来是很有趣的一些花絮，但在当时对收入不高、刚刚接触股票的员工来说，着实是件需要慎重决定的大事。当时股票发行价格是5.93元一股，我记得后来是在股价涨到每股18元时帮大家卖掉的。其实现在回过头去看，那个时候大家对职工股的理解是有偏颇的，实际上职工股就是员工持股，而且那次是全员持股，如果当时不是一次性帮大家卖掉，而是动员大家拿在手上长期持有，这样就能让员工和企业结成命运共同体。员工一直拿着股票就有分享企业发展成果的希望，对大家是一种长期激励，企业呢，把员工利益和企业利益绑在一起，获得持久的发展动力。但当时还没有这样的认识，简单把它当成一种福利了，一般都是上市解锁以后就卖掉，让职工挣一笔钱，员工还觉得很开心。如果那些员工股能够拿到今天，我想大概至少翻了20倍不止。

敲响希望的钟

1997年，北新建材A股在深圳证券交易所上市

       北新建材上市募集了2.57亿元，这对当时的北新来讲是一笔很大的资金，当我拿到南方证券从工商银行打来的汇票时，激动地一位一位数着数字，数了一遍又一遍，数完后还特地让办公室把汇票复印了一份给我留作纪念，那种确确实实的感觉让我和员工们都非常兴奋。

       1997年6月6日那天，我们在深交所敲响了北新建材上市的钟声。那一刻成为北新最重要的历史时刻，我觉得这也是北新成长道路上的重要转折点。北新从此成为一家公众公司，全方位融入市场，在资本市场中搏击成长。

       上市的前一天我们赶到深圳召开新闻发布会，晚上还举行了一个小型答谢会，会上我给大家唱了一首《祈祷》，当我唱到“让我们敲希望的钟啊，多少祈祷在心中”时，内心真的是百感交集——这一路走来多么不易啊，明天就要敲响上市的钟声，这将是北新全体员工希望的钟，也是北新未来希望的钟！

       那一晚，回想大家为上市付出的艰苦努力，特别是在上市过程中职工转岗安置的艰辛，我辗转反侧久久不能入眠。我想起国家经贸委对试点企业提出“把富余人员分流到社会上去，使企业轻装上阵”的要求，想起朱镕基同志在重庆开会时特别强调要有“壮士断腕的决心”等等，当时我想，将“自己”的腕子割断得有多痛啊，那可都是自己企业的员工，如果推向社会，就意味着这部分员工将彻底失去工作机会。当时我就暗下决心，绝不能把一名员工推向社会，要让每一位员工都有工作岗位。

       而重组为母子公司，不仅意味着资产的重组与剥离，也意味着员工的剥离。为了确保股份公司的利润，进入股份公司的员工就不能过多，当时我与干部们讨论后决定让600人进入股份公司，1200人留在集团公司。留下来的就要梳理出富余人员进行安置。

       记得梳理的富余人员差不多有550人，而当时北新双职工非常普遍，也有一家多个亲戚都在北新的情况，最多有一家七八口人都在北新工作。这意味着，如果采用下岗分流的方式，可能每下岗一人都会牵涉到几个家庭。

       这是一个十分艰难的抉择。北新的企业文化是“以厂为家”，既然称之为“家”就绝对不能把任何一名员工丢在半路上，有天晚上我在办公室，看着被列出的长长的富余人员名单，心里很不是滋味，国企的问题是个体制问题，这个责任不应该由职工承担。我当时做了两个决定：一是除了每年招收一些大学生外，各单位一律不许再招工人；二是进行转岗培训，把550名富余人员从岗位上分流出来，经过系统培训后转岗到新的发展项目上去。

       开始员工也不理解，有一天我在回家路上偶然听到两位女职工的对话，大意是说“我们这么多年工龄了，不相信国家不给我们一碗饭吃”。我想得和员工们好好沟通一番。后来我看到报纸上有一条消息，说的是北京友谊时装厂分流40多名职工去中日合资的服装公司，但大家嫌离家远、工作量大、管理严格，宁可选择离退或待业也不去合资公司上班，最后只能天天吃面条。我看到这个消息有很多感触，就组织员工讨论，希望大家思考怎样才是对员工真正负责，怎样才能使员工不会成为宁可“天天吃面条”也不愿意吃一点苦、不愿意付出的人。

       我提出“创造2000个饱满的工作岗位”，就是想通过企业发展让富余职工再就业，从而不让任何一名职工下岗。这个思路得到大家的充分理解，很多员工积极主动报名，大家的理解与支持也让我很感动。转岗员工里多数是女同志，并且大多来自行政部门和卫生所等服务部门，人事部门组织大家到培训中心进行集中培训，然后参加新的项目，培训期间工资照常发。转岗培训开始时，我亲自去培训中心与大家面对面沟通。整个转岗过程很和谐，没有出现大的矛盾和分歧，大家也很努力学习新的知识和技能，后来，很多转岗职工在新的岗位上还成了岗位能手。

       那一晚，北新改革的场景在脑海中一幕幕回放，让我高兴的是，企业风风雨雨一路走来，方向一直没错，员工一个也没有丢下。

       第二天，代码为0786的“北新建材”股票在深交所正式挂牌上市，那天一起敲钟的还有新兴铸管、草原兴发这两家公司。三家一起敲钟上市，很有意思，也很令人振奋。那张敲钟的照片一直保留着，在那段紧张的筹备上市的日子，我累瘦了许多，敲钟时穿的那件西服显得又宽又大。

       北新上市当年，我作为党代表参加了党的十五大。党的十五大一个重要议题是国企改革，结合北新建材上市实践，我的体会是，国有企业上市引入社会公众股东不应被视为私有化，上市加大了国有资本的控制力，也壮大了国有企业的实力和竞争力。

       十五大闭幕后，我回到厂里，干部员工们在办公楼前的广场迎接我，大家脸上都洋溢着由衷的喜悦和自豪之情。我作为北新的负责人参加党的十五大，也永久载入了北新发展的史册。

       我常常说的“没有比员工对企业有信心更重要的事”就是当年改制上市时提出的，我觉得做企业一定要以人为中心，将心比心，理解员工，尊重员工，让员工信赖企业。无论企业发展到哪一个阶段，无论前路是顺遂还是坎坷，以人为中心都应是企业文化的基本定位。员工心安稳了，人就安稳了；人安稳了，企业就安稳了。不论北新还是中国建材，我把做企业的精力不单单放在规模和业务增长上，更重要的放在“人”上。员工对企业的信心，需要管理层站到员工立场上去思考，其实这并不是一件很难的事情。大家共同敲响希望的钟，基业才能长青。

北新的至暗时刻

       上市后，北新的发展却不是一帆风顺。

       北新上市前，曾经有一段时间，石膏板在市场上十分紧俏，价格随之翻了一番，于是石膏板生产线就成了“印钞机”。当时北新只有一条石膏板生产线，每天来拉板的车在厂里排起长龙，真正是供不应求。但好景不长，一些外资企业看到中国石膏板市场的潜力，纷纷在中国投资建厂，一些小生产线也像雨后春笋般冒出来抢占市场，很快竞争就达到白热化程度。

       在市场竞争最激烈的时候，北新一度想与外企展开合作，当时北新与法国的拉法基、英国的BPB、德国的可耐福，以及澳洲的博罗、美国的USG等世界上大的石膏板公司都进行了谈判。然而当时外企对于合资提了很多苛刻条件，譬如要求控股等，这是我不能接受的。

       沟通的过程既是一个博弈过程又是一个互惠互利的过程。那个时期，北新食堂经常有外国人进出，北新也派员工去国外的石膏板厂实地参观考察，学习他们的技术和管理，我们也听取外方的一些建议，这些对北新未来的发展方向起到了非常好的作用。外企则通过与北新建材的谈判更加了解中国市场，这为他们进一步在中国发展树立了信心。谈判的过程很有意思，谈成了怎么样，谈不成怎么样，为什么那么去谈，双方实际上都各怀心思。

       其中我对和可耐福谈判的印象最为深刻。因为当时北新的生产线就是从可耐福引进的，可耐福一度希望通过跟北新合资进入中国，条件是由可耐福控股。但是作为中国的企业，北新是不愿意失去控股权的，最终合资谈判还是失败了。那次谈判我亲自去了可耐福位于德国依普霍芬的大本营，最后还是没有谈拢。不过，通过那次谈判我们看到了可耐福用电厂脱硫石膏做石膏板的技术，这为我们后来的工厂全部改用脱硫石膏做原料打下了基础。除了可耐福，北新当时还与英国人进行了谈判。英国有一个传统，那就是在合作前要对对方企业进行尽职调查，然而这也是当时北新不能够接受的，因此谈判也没成功。

       合资谈判破裂，加剧了外资企业与北新打价格战，石膏板价格一路下跌。我在深度思考之后决定接受之前可耐福的条件，但可耐福却改变了之前合作的想法，他们觉得北新已经进入末路，与北新合资已经没有价值了。事情似乎陷入了死局。

       那个时候，石膏板价格几乎每个月都在降，从每平方米12.28元一直降到6块多钱，差不多腰斩了一半。有些竞争者竟然把石膏板拉到北新厂区大门口来和我们打起了“擂台”。而产品市场的波动很快触及资本市场的连锁反应，股民担心北新业绩下滑，引发了股价下跌，股市上股民一片责备声，电视上的股评家也认为北新建材已经辉煌不再。整个北新都笼罩在压力之下，我作为企业领导人更是感受到前所未有的压力。

宋志平带领北新参加全国新型建材展览会

       那段时间应该是我和北新的至暗时刻，大家在产品市场的恶性竞争中、在资本市场的失望情绪中苦苦挣扎，看不清前方的路途。在那些艰难的日子里，我常常整夜失眠，导致眼睛晶体出水，毛细血管破裂，视力严重下降，我爱人是医生，每天晚上都要在家里给我打一针。医生告诉我这种情况叫“中心浆液性视网膜炎”，当一个人思虑过重、特别困难的时候才可能发生，这让我想起小时候读《西厢记》里的话“眼中流血，心内成灰”。后来我常讲，北新在市场中曾被打倒在地，但我们踉踉跄跄地站立起来，最后终于取得了成功，指的就是那场竞争。那是关系北新生死存亡的时刻，那些痛苦的经历，也是北新宝贵的精神财富，成为北新人难忘的集体记忆。

       然而世道总不会辜负努力的人，困难总会过去，形势很快就迎来了转机。在百户试点开始前，北新已经逐渐树立起“一切服从于市场”的理念，那时候我提出要“像办商场一样办工厂”，为客户提供“超值服务”，比如为来厂里提货的客户提供免费饮料、免费午餐，开展咨询服务等，这些服务措施在当时是很超前的。我一直坚持做企业要“市场领先”，要做到产品一贯的好、服务一贯的好。正是这场思想认识上的巨大转变，给北新带来了转机，赢得了市场。北新一直非常注重产品质量，坚持质量至上的原则。北新的石膏板强度很高，因而在市场上越来越受欢迎，而当时外企生产的石膏板由于板芯不实，握钉力不强，施工方不喜欢。北新在产品市场上的优势渐渐扩大，拥有越来越多的客户。相反，外企的生意越来越差，有的还撤出了中国市场。

       经历过这件事之后，我经常跟员工讲，在企业发展中遇到困难时努力熬过去就好了，如果此时你放弃那就一无所有了，也不会再有转机。我把我经历过困苦之后的经验总结出来告诉员工，就是想让大家尽可能少走弯路。

       在与西方企业的合资谈判过程中，我还有一点深刻体会就是走出去很重要，直到现在我也经常会提醒北新建材的员工应该经常去国外的工厂看一看，与行业内其他企业多交流多沟通。行业的变化是很快的，因此交流就成了必不可少的成长手段，闭门造车不是长久之计。

把我的真心放在你的手心

       上市公司股价波动是与业绩连在一起的，公司有点风吹草动，股民们就很敏感。

       北新上市后我总结了一句话，“上市妙不可言，上市也苦不堪言” ，这句话后来被很多人引用。“妙不可言”是指北新上市解决了当时正在建设的石膏板二线和矿棉吸音板生产线所需资金，实现了我们多年的愿望。然而事情都有两面性，上市后企业被放在资本市场这个大的参照系中，上市企业的重要信息、发展情况都能一览无余，你的股价跌涨，每一年的业绩都要公告清楚。企业上市后必须有业绩来支撑股价，才能够再次增发融资。股民的情绪是跟企业的业绩挂钩的，你做得好他用手投票，你做得不好他用脚投票。因此，我觉得上市又着实令人“苦不堪言”。

       回想上市前，无论企业业绩是多是少都能得到领导的表扬，企业利润做多了，领导表扬；企业利润做少了，但管理和技术改造等工作做得好，领导还表扬；如果看市场行情本应该亏损更多，但企业亏损得少了，还是会得到领导表扬。总之当时企业是处在一个常常被表扬的状态，因为永远有道理可讲，做好做不好总可以说出一些客观原因来。然而上市之后投资者是不会看这些客观条件的，在资本市场上没有别的道理可讲，大家只关注股价的高低。

       北新上市之初，在全国建材行业国有企业改制的30多家上市公司中，业绩和股价一直领先，被大家普遍看好，媒体也经常报道。紧接着就是石膏板价格下跌、股票下跌的那段日子，大家承受着来自产品市场和资本市场的双重压力。由于一方面要应对市场竞争，一方面当时北新同时在进行两个***大型项目的建设，所以我常常在项目工地上很晚才回家，那段时间就很少在媒体上露面，和上市前经常宣传不同，所以一些热心的投资者就来信问北新建材怎么了。

       这提醒了我，即使再忙，也别忘了多和股东沟通，丑媳妇总是要见公婆的。在这种情况下，我提笔写了一篇与股民谈心的文章，整整一版发表在《上海证券报》上，题目叫“把我的真心放在你的手心”。这个题目其实也是一句歌词，第一次听到这首歌的时候我就觉得这句歌词很有意思，很能表达出我心中想对大家说的话。在那篇文章中，我向股民交待了北新发展出现问题的原因以及北新以后的发展计划。我觉得应该把北新建材所遇到的市场价格竞争问题和暂时的困难明确无误地告诉投资者，在市场经济的风风雨雨中，我们不能只喜欢股东的掌声，也要去接受股东责备的鞭笞。企业真正是股东的企业，我们必须面对“公婆”。

       令我没有想到的是，这篇文章影响很大，直到现在还被一些券商及企业领导评价为上市公司老总写的文章中最令人印象深刻、影响***的，见到我时还会提起，这也让我觉得很自豪。当时由于这篇文章，股民的情绪得到了暂时的缓解。然而市场的竞争还在加剧着，要想兑现对股民的承诺，只能在挫折中爬起来，擦干泪水继续前进。

宋志平在北京新材料基地北新园揭牌仪式上接受采访 

       “把我的真心放在你的手心”不仅是我最想对投资者说的心里话，也是这么多年来我想对员工说的话。2002年我离开北新去中新集团赴任的路上，回想起在北新做厂长的10年，往事历历在目。那10年中，我从没和干部员工红过脸吵过架，大家其乐融融地一起排队吃饭，彼此尊重。尽管北新有目不识丁的工人，还有满腹经纶的博士，看上去跨度极大，但大家仍能温馨地互敬互爱，和谐相处。

       北新每年都举办文化节，文化节当天，职工白天举行体育比赛，晚上举行文艺汇演。那个时候我是全国青联委员，在我的邀请下，冯巩、曲比阿乌、万山红、孙毅等青联委员都到北新文化节义务演出，很多演员结合北新的故事表演节目，很受大家欢迎。由于这些著名演员的参加，文化节格外热闹，工厂周围的老百姓也前来观看。那一天，我们工厂厂区是对外开放的，沸腾的工厂成了整个区域的热点，大家乐成一片笑成一片。除了文化节之外，北新每年都会派大班车拉着员工去北京音乐厅或中山音乐堂看一场音乐会。今天回想起来，北新之所以让人难忘，是因为企业让大家真正凝聚在一起，员工之间像家人一样友好的气氛，让人无比温暖和感动。

       在我的理念里，企业的发展根本是靠员工，因此对员工好就成了北新的传统。早些年由于很多员工上班地点离家比较远，北新就购买了6辆最新的配备空调的大金龙客车，员工坐着上下班非常舒适，每天下班时6辆崭新大班车排成长龙开出厂区，让员工有一种发自内心的自豪感，那时的工人也都以“以厂为家”的工作精神回报着北新，开班车的习惯也一直被北新沿用至今。北新的食堂里设有几个小包间，然而除了有客人来访时，其余时间都是空着的，所有的管理层都与大家一起在大厅里排队吃饭，没有特殊待遇。这就是我的真心，是对员工至诚至爱的真心，也是做企业的真心。

       早年做销售工作时我曾思考过一个问题，是什么原因能够让客户千里迢迢来到北京买你的产品。做企业领导之后我又在思考，如何能让员工发自内心地喜欢这个企业，愿意来到这个企业工作，愿意为它的长久发展而去奋斗，这就需要企业在大家脑海中投射出记忆点或者闪光点。

       后来，我提出一个理念，“没有比客户对企业有信心更重要的事，没有比员工对企业有信心更重要的事”，上市后又加上一句“没有比投资者对企业有信心更重要的事”。这“三个信心”源于企业的组成和社会关联度，做企业有了这“三个信心”，也就把握了发展的正确方向。之后我提倡的“建立共享平台”以及“做包容型企业”都紧紧围绕这一理念展开。

       改革不仅局限于体制机制，北新用企业文化重塑员工的价值观，用“以厂为家”的文化凝聚力量，也是一场深刻的改革。这场改革的核心在于点燃员工心中的火，让北新成为一个欣欣向荣、充满活力的企业，让员工发自内心地喜欢自己的企业并为之奋斗。正是在北新工作的那些年，我真正想明白了如何做企业这件事。

创新发展

赚了钱的技术才是最好的技术  

       北新建材的名字最关键是“新”字，它的核心也就在于这个“新”字。当时国家建材局提出的跨世纪发展战略是“由大变强、靠新出强”，意思是我们根植的这个行业规模很“大”，我们想真的做“强”就要靠创新。北新建材恰恰就是一个“靠新出强”的典范，“新”是它的生命力。我总是讲，北新是在创新路上一直走在前边的企业。

       提到创新，很多人会想到一些最高新的技术，其实企业的持续性创新是非常重要的。以石膏板为例，石膏板种类很多，有防水板、防火板、电梯板等，加厚、加重石膏板也挺多。我在北新时，对美国出口21mm厚度的石膏板，这种厚板挺难做。最开始我们也做不了防水石膏板，防水漆都是进口的。当时海外设计师设计的一些高端饭店都采用能防火和防水的石膏板，北新在这些方面做了大量的技术创新，后来做出了防水、防火石膏板，满足了高端建筑的要求。

       还有北新的轻钢龙骨，看起来就是一根龙骨，好像很简单，其实非常复杂，有普通型和加强型之分。比如人民大会堂主宴会厅的吊顶，就是用北新的轻钢龙骨和石膏板做的。当时国家要重新装修人民大会堂，把任务交给了国家建材局，建材局又把任务交给了北新。我曾和北京市一位秘书长专门爬到大会堂顶上去看以前的吊顶是怎么吊的，看完以后很惊讶，上面全是木头，不防火，所以要换成北新的防火吊顶体系，包括石膏板、配套龙骨等等。北新当时的压力很大，做这个有很大难度。也不仅仅是人民大会堂，还有由法国国际建筑工程公司（SAE）设计和监理的中国大酒店，用的也全是北新的石膏板，都提出了很多技术要求，但我们一一攻克了难关。

       我常想，即使像石膏板、轻钢龙骨、岩棉这些看起来很简单的产品，实际上为了满足各种要求也需要大量的技术创新。反过来也只有创新才能提高产品附加值，企业才能赚到钱。

       那个时候有不少领导到北新参观，他们看后都感觉很奇怪，觉得北新没有什么特别的技术，我说“赚了钱的技术才是最好的技术”。做企业不可能一天换一个新产品，关键在于对这些产品能够不断地进行技术革新，不断提升它的技术水平和技术含量，让它产生更高的价值。像北新现在研究出来的净醛石膏板、相变石膏板，把普通的石膏板“做出花来”，这就是创新。净醛，是借助石膏板的吸附能力和净醛材料的分解能力，把空气中的甲醛等有机气体进行分解。相变，就是利用加入石膏板中的相变材料储放热机理对室内温度进行调节。

       这些事让我体会到，创新不见得一定都是高科技，中科技、零科技也可以创新，关键在于这些科技是不是解决了企业的问题。对企业来讲，重要的是能为客户创造价值。我们在思考做企业、做经营、做创新的时候，不是为了创新而创新，而是为了解决顾客的问题、为顾客创造价值而创新，这是企业创新的根本理念。

       北新一路走来，根据客户提出的产品要求总是不停地进行改进，总在为客户创造着价值。

       我开始做北新厂长时，北新一直有两个愿望。第一个愿望是希望做一条新的石膏板线。我接手时工厂只有一条石膏板线，装备是1979年从国外引进的，到了90年代，十几年过去了，这个技术已经不太先进，北新就想再做一条新的石膏板线。

       我们多次参观国际上一些大型的新生产线，发现国际上在石膏板成型技术上已经有了比较大的革新，以前的辊压成型已经变成了平压成型，出来的板更加平整密实。平压技术我们没有，在做第二条生产线的时候，成型站就引进了美国的平压技术，其他是我们自己设计的。我们称之为“点菜式”，引进一块，自己设计一块，最后把它集成起来。

       这条生产线装上之后，工人不太会操作，在试生产的时候手忙脚乱，总是做不好。石膏板厂领导跟我说：“宋总，是不是美国成型站技术有问题，我们要不要换回到原来的成型站？”我到现场看，大家的确一团忙乱，石膏板厂厂长满身喷得都是石膏，很狼狈。我说还是要坚持，不能轻易换回去，可能只是操作上有问题。过了没几天，操作熟练后生产果然顺利了，成型站成型出来的产品质量非常好。我们随后就把第一条老线的成型站也进行了改造，也改造成平压技术。这也是北新石膏板后来质量特别好的一个重要原因。

       北新的另一个愿望是想做矿棉吸声板。这种产品日本人做得最好，当时就想引进日本的生产线。如果全套购买日本生产线价格会很贵，我希望进行分交，就是买日本人的图纸回中国来加工。日本这个民族比较保守，它走了一条模仿式的路线，主要模仿美国、欧洲一些发达国家，在技术上实现了弯道超车，他们对于向中国输出技术格外警惕。北新希望买他们的技术，但他们就是不愿意卖。

       当时国家建材局每年派出几名厂长到日本海外技术者研修协会（AOTS）进行培训，学习管理，我是其中一位，培训时间差不多一个多月。我就白天上课，晚上去找日东纺公司的人，劝他们把这个技术卖给我们。与日本人沟通也是文化沟通，我发现他们的干部都很喜欢《三国演义》里的故事，其中有一人还专门研究中国古典文学。我小时候读过三国，也喜欢三国的故事，就每天和他们谈三国，谈得很好。最后日本人把这项技术卖给了我们。
当时日东纺的董事会还讨论为什么用这么便宜的价格就把技术卖给中国人，以后自己还怎么生存。不管怎么样，我们最终还是买到了这项技术，按照图纸、技术、工艺设计了一条大型的矿棉吸声板生产线。现在这条生产线还在涿州运转，产品的销售也非常好。

       这条生产线最初装上之后也有问题，总是掉辊子。它这套设计是辊子一边用轴承固定，另一边空悬着跟着转，没有任何固定，转着转着很多辊子就掉了下来。工厂厂长把我请去，说宋总你看这个怎么能生产呢，日本人是不是骗了我们？我说日东纺公司在和歌山有一条800万平方米的生产线，你去看一下。专门看过才发现日本和我们是一样的设计、一样的布置，可他们的辊子就从来没掉过。我觉得这还是一个操作问题，后来经过反复调整，终于顺畅了，再也没掉过辊子。

       创新不能急躁，它有一个过程，要耐心地去做，不可能一下子就做好。爱迪生发明灯泡做了6000次实验，之前已经有了灯泡，但不完善，等于是别人已经完成了90%的工作，他只完成了后面的10%，即便这样，爱迪生也还是经过了反反复复实验。这说明，即使是一个小创新，也需要时间，需要下功夫。创新不像有些人说的那么美妙，需要扎扎实实地做。

       这么多年来，北新还是在做石膏板、矿棉吸声板、轻钢龙骨那几个产品，做得都非常好。很多人看了轻钢龙骨以后，都觉得一点技术也没有，不就是把白铁皮轧成龙骨嘛，可实际上里面的技术还是挺多的。第一，原材料采用的是最好的，很多龙骨厂都被北新挤垮了，就是因为他们没有坚持“质量一贯好”。第二，镀锌层要有一定的厚度，没有一定的厚度就会生锈。石膏板在墙里或者在吊顶上，如果龙骨很快生锈掉下来了，人家肯定不用你的产品。这么一根轻钢龙骨，要想把它做好也不容易。其实，大量的技术都是实用技术，并不是什么高精尖。但透过这些例子，就知道北新为什么能够一年赚20多亿元的税后利润，而且赚钱最多的还是石膏板、轻钢龙骨这些大家认为“没有太多技术含量”的产品。

       还有一项非常重要的改变，就是把石膏板原料从天然石膏料改成了工业废弃物脱硫石膏和磷石膏。

       过去做石膏板用的都是天然石膏。石膏矿和煤矿往往是伴生矿，因为不结实，采矿过程中经常会发生塌陷。有一次我去德国，参观可耐福在黑泵地区的一个石膏板厂，发现他们全部采用电厂的脱硫石膏。在国内，当时只有太原的一个电厂引进日本的技术做脱硫石膏，其他电厂都没做。我认为这是一件大事，就说服大家用脱硫石膏，从北新一直游说到发改委。如果能做到，那我们石膏板用的原料将发生根本性改变。我们查到所有城市电厂的位置，在地图上都圈出来，建议他们下一步都脱硫。令人欣喜的是，我国的脱硫政策迅速执行，而北新迅速跟上，现在石膏板已不再用天然矿石，用的全部是脱硫石膏，一年用量大概2000万吨。

       本来脱硫石膏是工业废弃物，拉走它电厂应该给我们钱。但在中国就不一样了，只要有人买，废弃物就变成了商品，如果没有人买，电厂还得付费处理。脱硫石膏非常好，让我们发展了循环经济，把石膏板做成了最好的循环产品，这里面也有一些新技术。

       最近石膏板在做轻板，轻板是什么概念？就是里面有很多的发泡剂，如果发泡技术不好，发得过多会使板没有强度，发得过少又会使板的自重很大，多消耗很多石膏。怎么让泡发得很细很密，既不破坏石膏板的强度，又能减少石膏的用量，这是一个挺难的技术。现在北新建材和旗下的泰山石膏都解决了这个问题，产品做得非常好。过去1平方米石膏板最重差不多要有12公斤，现在只有6公斤，几乎节约一半的石膏。北新仅这样一个技术创新，一年就能多出3亿元左右的利润，这很了不起。后来我到工厂参观时说，能够做出这样的技术来真不简单，把你们的创新者叫来我看看吧。来了我一看，全都是一线的技术工人。我很感慨，生产线的很多创新就是由这些车间生产技术人员和岗位工人的智慧和实践创造出来的。

       最近又在推进石膏板厚板革命，北新也在做这些。现在中国经济条件好了，客户希望我们的产品是更高质量的。如果板做得厚一点，施工处理得好一点，就能解决他们反映的石膏板隔音问题。随着时代的变迁，客户的要求不断变化，我们的产品也要跟着变化，这一点特别重要。

宋志平荣获“石川馨—狩野奖”

       2015年9月，我参加了在中国台北举行的亚洲质量大会，荣获了“石川馨—狩野奖”，也是那次会上唯一获得亚洲质量奖的中国企业家，以前中国格力的董明珠得过。石川馨是日本的一个质量专家，日本以前的产品质量是很差的，是他和美国专家戴明先生共同推进了日本的质量革命，使日本做出了世界一流的产品。其实亚洲国家的质量管理是这几十年才提速的。

       亚洲质量协会认为我从1993年经营北新建材开始，先后推行TQC和ISO9000质量认证体系建设，任中国建材集团董事长期间一贯重视质量和品牌建设，质量管理工作成绩突出。我记得在做ISO9000质量认证时，北新找了一家最苛刻的法国认证公司来做，我认为做就要做到最好，不要流于形式。

       在管理方面、产品质量方面的这些创新，对北新来讲，都是非常重要的。

“四位一体”的发展思路

       北新上市之后，围绕着怎么发展也进行了一些探索和思考。北新上市之后股民对企业发展有了一定要求，再加上那个时候整个社会上掀起了一股创新潮，大家纷纷搞新技术、新材料，这也推动着上市公司重新思考自己的发展战略。对北新来讲，我的思考就是我们既要发展，但又不能偏离了主业，所以我认为应该紧紧围绕主业按照相关性原则发展。我们开展新业务要有“四问”：第一，先问问自己做这个业务有没有优势，自己的优势是什么；第二，这个业务有没有市场空间，市场空间大不大；第三，业务和商业模式是不是可以复制；第四，能不能与资本市场对接。我们做新业务时应该思考这些问题。

       当时，我们确定了“四位一体”的业务定位，主要围绕新型建材、新材料、新型房屋和现代物流做了一些事情。

       在新材料方面，一个是与武汉理工大学合作，投资1300万元支持他们的光纤传感技术，这家公司2016年上市了，我们赚了很多钱，当年的1300万元投资已经变成了8亿元人民币。

       还有一个就是与中科院物理所合作生产代替硅片的砷化镓和氮化镓外延片。记得我找到中科院物理所研究半导体材料的林兰英院士时，很感慨。林兰英是半导体专家，早年从美国学成归来，主攻砷化镓、氮化镓半导体外延片技术，这种外延片比普通硅圆片要有更好的性能。当时我去林院士简朴的办公室拜访了她。林院士那年已经83岁了，得知我要投资她的技术，十分兴奋，很认真地给我讲了这项技术的重要性。望着白发苍苍的老院士，我心里很是感慨，这一代老专家放弃国外优厚的待遇，为振兴中华回到祖国，我觉得我有责任支持她的事业。我给准备合资成立的公司起名为“中科镓英”，其中的“英”字就取自林院士的名字。这个项目出于某些原因没被北京市政府批准，但后来他们与北京市合作，公司还是成立了，名字用的还是“中科镓英”，我知道后也很高兴。

       北新还支持了一个项目，而且支持力度很大，就是与原国家建材局的晶体所合资成立烁光科技，名字也是我起的，叫“烁光特晶”，但这个企业没有做大。

       另外，北新还做了些与环保有关的新材料项目。例如清华紫光的三元催化汽车尾气处理项目等。还有一个项目我想做，但大家当时意见不一致，就是太阳能，我还专门到瑞士考察过。1995年我在北新建材做了中国第一个太阳能屋顶，非常漂亮，我记得《科技日报》头版还作了报道。那一段时间，我很想将太阳能屋顶项目产业化，希望能进入到新能源产业，我认为这将是一个大行业。现在中国建材进入到薄膜太阳能电池领域，其实也跟我过去的想法不无关系。过去，北新在新材料领域进行了很多探索。今天回头看，当时还是很超前的。

       做好北新房屋，这一直是我的一个情结。中国的大城市都是高楼大厦，然而走出几十公里外去看看农村，农村的房子都很差，即使是新盖的房子，也不节能不清洁更不舒适。大家常讲，我们的城市像欧洲，农村像非洲，所以我始终觉得我们必须改变中国农村的面貌。邓小平同志当年视察我们新型房屋基地的时候，提出将来的新型房屋要让农民都住得起，这句话在我心里扎了根。我觉得北新要把新型房屋事业做起来，彻底改变我们国家的农村面貌。 

       全世界城乡差别消除的一个主要标志就是农村房屋面貌。在欧洲各国、日本、韩国，农村的房子比城市的还要好，只不过城里是大楼，农村是小楼，但都非常漂亮。再看看我国农村的房子，差距还是非常大的。所以我一直有这样一个愿望，想着把北新房屋这块业务做好，真正做起来。

       做建筑材料不能只满足于做材料，也得去做集成。关于房屋，我去过很多日本的公司，日本的房子都做得非常轻，他们都是在工厂做好，在现场组装，而且他们的房子都是百年房屋，但他们的组装不是像我们过去的活动板房那样到处漏风。全世界很少有人用一砖一瓦在现场盖房子。工厂化的房屋整体性好又抗震，我们国家也是地震高发国家，抗震问题需要解决，为此我一直在想，北新下一步除了做好新型建材之外，也要向着新型房屋进军。

       日本的房子70%是木结构，配套用石膏板。中国的木材紧张，同时中国很多地方的消防能力差，这就要求房子的防火等级特别高。在日本，如果房屋着火，半小时消防车就能来。而在中国，有时需要一两个小时，这肯定是不行的。

       日本的大和房屋搞了一种盒子房屋，用的是很重的方钢。我在北新请他们公司帮我做了一个样板房，后来发现不行，因为用钢量太大，1平方米的用钢量有120公斤，另外，还要酸洗除锈，污染很大，我觉得这不适合北京。

       正在我发愁房子究竟要怎么做的时候，得到了一个好消息，说日本新日铁公司用轻钢龙骨做房屋。我专门跑到日本去看，当时眼前一亮，他们用轻钢龙骨能够做两三层的房子，后面又做成了6层的房子。日本是地震频发国，日本政府要求新日铁公司要研究出一种用钢材取代木材的房子，但又不能用过去大和房屋那么厚的钢材，钢材要省。后来新日铁用了轻钢龙骨这种方法做房子，也就是现在的北新房屋沿用的技术。我觉得非常好，因为他们所用的轻钢龙骨和石膏板恰恰都是北新的主要产品。

       集成这种房屋，北新还缺一张外墙板。当时日本房屋产业进入低谷，很多工厂生产不饱和，有的工厂还停工了，我就在日本买了2条二手线。这2条二手线我看后觉得不错，基本都是新线，就买来放到苏州，在苏州我们开始生产外墙板和屋面瓦，做得非常漂亮。

       苏州生产的外墙板我起名叫金邦板。日本这种板叫红邦板，红邦在日语里是好东西、真家伙、很棒的等意思。我想我们要比日本人做得更好，也希望这个产品像石膏板一样赚大钱，就取名叫金邦板。这样，房屋外墙板的问题也得到了解决。

       外墙板、轻钢龙骨、岩棉保温加上石膏板，这是配置非常好的结构，里面还有一层起拉力作用的欧松板。北新现在还在经营欧松板，是从国外引进的。所有要素配齐，房子就集合起来了。

       当时做房屋，我们找了三菱、新日铁、丰田这3家日本***的公司合作。能找到他们得益于我多年来经常去日本的缘故，我和日本的商界高层有特别好的交往，他们听说我要做房屋，都非常高兴。

2002年，与新日铁、丰田汽车、三菱商社合资成立北新房屋有限公司

       三菱商社对中国非常友好，他们希望通过投资这个项目在中国做大。丰田已经经营到第三代，第一代人是做纺织机械的，第二代人是做汽车的，第三代人希望做房子，希望像制造汽车一样制造房子，于是做了几十年的工厂化房屋，做得很好。新日铁主要是用轻钢龙骨新结构、新材料做房子。我把这3家聚在一起和北新建材共同成立了一家合资公司。

       合资公司成立是在钓鱼台签约，3家大公司的社长都来到北京。当时北新建材并不是一个很大的公司，这3家却都是世界500强企业，能和他们合作非常不容易。日本当时有26家媒体报道了这件事情，在日本引起了轰动，他们认为日本的房屋结构、日本的大公司进入了中国，而且找了中国一家非常先进的公司北新建材进行合作。这也算当时中日交往中的一件大事情。

       后来在做房屋的过程中，我们遇到了一轮中国对低密度房屋的限制，影响了北新房屋的发展。但是北新一直没有放弃，20多年来始终在坚持做。现在房屋业务由北新集团在做，这些年虽然没有多少盈利，但我始终认为这是非常大的事业，只有这个事业才能解决我国农村盖房子问题。

       我大学毕业的时候，我们国家一年的用砖量是6000亿块，唐山大地震后我们提出要废除秦砖汉瓦。可是据统计，我们国家到目前为止年用砖量近8500亿块，比6000亿块还多了2500亿块。建设规模大了，城市不让用砖，但依然还是用了这么多。这不仅浪费很多的土地，也烧了很多的煤，释放出了很多的二氧化碳。国家现在不希望再用砖，河北、河南等地都在限制用砖。不用砖，农民盖房子怎么办？谁来回答这个问题？就由北新来回答。过去，北新的石膏板回答的是城市改革开放要怎么盖旅游饭店、建筑高层，怎么减轻楼房自重，怎么加快建设进度的问题。现在，北新房屋回答的是中国农村如何盖房子的问题。如果中国的农村都用北新的新型房屋，那得节约多少砖、多少土地、多少煤炭，少释放多少二氧化碳！这是一件非常大的事情。

       北新房屋后来又推出了加能源5.0房屋，把光热、太阳能发电和家庭风电、沼气、地热连在了一起，每个家庭不但不消耗大电网的电，还向大电网输送电，每个月还有一定的电费收入。令我高兴的是，这些年房屋业务发展越来越快，尤其现在习总书记讲“绿水青山就是金山银山”，农村的经济条件变得越来越好，对良好居住条件的需求也越来越高，新型房屋迎来了发展的好时机。

       还有一项业务就是物流连锁。当时我到美国、英国百安居以及日本的大型超市、建材超市都看过，我感觉北新建材能把物流做起来，就在深圳成立了北新物流，并投资了百安居。百安居进入中国，在深圳和北京的大店、旗舰店，都是北新和英国B&Q联合投资的。很多人不知道北京的百安居有北新的投资，其实北新是第二大股东，我们从一开始就给予了很大支持。

       当时百安居进入中国的时候，国家对零售业有限制，我跑到当时的外经贸部和国家经贸委拿下了批文，这是建材零售店最早进入中国的批文。当时中国政府发的执照名额比较少，因为是与北新合资，所以才能拿下来，百安居才得以在北京和深圳落地。

       按照“四位一体”的战略，北新做了很多工作。同时，我也希望能把面上和点上的事情结合起来。我在北新做了不少的住宅产业，比如塑钢门窗、静音管、暖气片等等，在苏州、北京都做了基地。我的想法是北京的基地看住北京市的住宅需要，苏州的基地看住上海和苏州这一带。

       那时，我们在北京国际展览馆参加展览会时，北新的独立展厅有3000多平方米，产品琳琅满目，给大家留下了很深的印象。有些设计院每年都要跑到展览会，看看北新最新推出了什么样的产品。当时在西三旗有一个大广告牌“迈向住宅产业化新时代——北新建材”，这些为北新打造了新型建材领头羊和迈向住宅产业化的形象。

       迈向住宅产业化，不再是简单的产品，而是要着眼于住宅的系统，着眼于住宅的产业化。这是我给北新提出来的，这些都构成了当时北新的发展思路。

 加能源5.0新型房屋样板房

我们也要“触网”做新经济

       北新“触网”其实是比较早的。1999年我们到香港时发现，李嘉诚他们开始做数码。做互联网电商，香港的上市公司做得最早，当时成立了一家公司叫盈科数码，是李嘉诚的儿子李泽楷做的，我们当时觉得可能这是一个好办法。为了改变“建材一条街”，我们构建了B&Q建材超市。下一步会不会变成网上销售、线下送货？如果这样发展，互联网的介入会颠覆我们过去的物流体系。我当时在香港考察了很多新兴的物联网公司，他们都对新经济很狂热。

       香港一些上市公司当时因为“触网”，股价接连上升了很多，很令人振奋。那时候在深圳，我还把香港一家互联网公司的总经理请过来给大家上课，他上课的时候，自己激动得满头大汗，我们听完了也很振奋。曹江林那时候在深圳工作，有一次送我去深圳过关停车的时候，我对他说，回到北京立即成立北新数码，我们也要“触网”，要做新经济。

       那一轮互联网热潮来得非常迅猛。那时候北京香格里拉饭店大堂里，坐的几乎都是清一色的互联网粉丝，大家一人一张网，每张网开价都是5000万元以上。大家见面就问，是B2B还是B2C。北新也被裹进了那场热潮。当时我们都认为整个商业世界都要被颠覆了，互联网时代要来了。后来叫“鼠标+水泥”，就是要把传统产业和新经济联合起来。

       想要做起来就得真干，我们当时投资3000万元左右，在中关村上地开发区买了一栋楼，从清华大学的互联网公司聘请了一名首席执行官，又从其他互联网上市公司挖来一些人，再加上北新做IT的年轻人，迅速组建了北新数码。

       北新数码注册后，需要一个域名，当时和建材相关的好域名都被别人抢注了。我们找到国家建材局信息中心，花200多万元买下它们注册的“中国建材电子商务网”域名，后来我加了一个“总”字。北新建材是国家建材局系统的上市公司，我们创立“中国建材电子商务总网”，大家都信服。

       有了北新数码公司，有了这张网，找到了做互联网的精英，我们的互联网业务就此开始了。这就是北新这家企业的特点，商业嗅觉很敏锐，始终站在市场最前列。百户试点时，它冲在前面；新经济出现时，它又较早“触网”。它的创新意识是很超前的。

       由于“触网”，北新建材的股票也被投资者热捧，连续出现7个涨停板。北新建材当时正在搞增发，如果没有互联网概念，当时可能只会增发到1.5亿元人民币，由于互联网的介入，增发到了4亿元人民币。后来我们用这笔钱做了不少事，既支持了北新的“双加”项目，扩大了石膏板产业规模，又投资做物流，支持了互联网业务。

       但好景不长，互联网泡沫先在美国破灭，从2000年开始中国的互联网上市公司也一蹶不振。其实，互联网经济需要实体经济的配合。那时我们有两个条件还不具备：一是没有移动终端，还没有智能手机，现在恐怕很多智能手机的功能都比那时的电脑强大；二是没有网上支付手段，再加上没有很好的仓储物流和配送条件，电子商务没有真正做成，最后只是建成了电子信息网。北新数码没能坚持下来，最后被并入了深圳的北新物流公司。

       北新在深圳还做过E-Home，主要经营家电业务，我们本来不想自己开店，后来觉得国美、大中电器的模式不错，就开始自己做。北新从深圳、台湾请了不少店长，第一次开店我也去了，热闹非凡，接着又陆续做了十几家店。后来由于连锁店出现亏损，没能继续坚持下去，最后都卖给了国美。其实，这些业务如果有风险基金就可以做下去，但那时国内还没有基金公司，如果把这些业务放在上市公司，一旦亏损就无法承受，只好把它卖掉。

       在做企业的过程中，我们的创新有些成功了，有些没有成功；有些坚持下来了，有些半路终止了，各种情况都有。创新是不容易的，创新能否成功也在于能不能坚持。

       在第一轮“触网”的时候，大家也不知道马云，但是他一直坚持了20多年，才成就了今天的阿里巴巴。这也常令我感慨，成功就是坚持不懈努力的结果。

 是时候搬出北京了

       随着经济和城市建设的发展，北新厂区周围的空地逐渐被住宅小区替代，尤其西侧变成了高教区的住宅小区，盖了10多栋塔楼。小区新搬来的居民对北新建材石膏板烘干时排出的蒸汽、岩棉冲天炉的烟味、专运线火车的鸣笛都提出了意见。有一天晚上我在办公室加班，高教区一位教法律的女教授来找我，要我为学生们的未来着想，把工厂搬走。逢“两会”期间，教授们还在楼上拍摄工厂冒出蒸汽的照片上传到网上，许多人误以为蒸汽是浓烟，对此议论纷纷。我想，北新的石膏板和岩棉生产线是时候搬出北京了，上市后的北新也应该开始进行全国布局了。

       我们走出北京的第一步是把岩棉厂搬到河北张家口市的下花园区，当地原来就有一个小岩棉厂，离宣化钢铁集团的铁矿渣又近。我们很快就把新岩棉厂建设好了，新线建设中还引入了不少新技术，在下花园区生产岩棉又大大地降低了成本。这是北新第一次把工厂迁出北京，干部职工去下花园区工作很辛苦，生活上也不太方便，但工厂管理得很好，到处都收拾得干干净净。

       第二步是迁出石膏板生产线。当时，我们有2条年产2000万平方米的石膏板生产线，仅在北京市就有近2000万平方米的销量，如果不在北京附近建一个规模大的工厂看住北京市场，在工厂搬迁过程中，竞争者就会趁机进入，那样我们的市场就等于拱手让给别人了。为了不影响市场供应，我们决定先在北京以外建新线，再迁出老线。

       无意中，我们听说印尼有条年产5000万平方米的石膏板生产线装备想出售，便立即派人去考察。这是一条新建的生产线，用的是全套美国装备，但生产调试时突逢印尼发生骚乱，美国工程技术人员撤离，设备就长期闲置，地基也进水下沉了，因此工厂的老板决定把设备处理掉。我们经过多次谈判，用很低的价格买下这条生产线，装在了河北涿州。涿州这个年产5000万平方米的石膏板厂，让竞争者望而却步，对我们来讲有着重大的战略意义。

       我们原来引进的德国石膏板生产线是年产2000万平方米的，后来拓展到了3000万平方米，但是那条生产线毕竟是上世纪80年代引进的，和2000年相差了20年，这20年里石膏板的技术有了非常大的变化。全球的石膏板厂主要原料都从天然石膏变成了工业脱硫石膏，生产速度也都加快了，很多都用上了洁净能源，烧天然气，不再是烧煤。我们在涿州引进这条生产线是战略性的，因为，这条生产线第一是烧天然气的，第二用的是工业脱硫石膏，第三规模达到年产5000万平方米。我们的老线过去1分钟大概生产40米，这条新线1分钟能达到100米到120米，这样快的速度给整个生产节拍带来了压力，但这条线很好地解决了速度问题。

涿州石膏板生产线

       涿州厂成为北新的一个王牌厂，装备十分先进，产品质量很好，很快就覆盖了北京市场。随后，我们停掉了北京的2条生产线。涿州厂先进的技术装备为我们日后建造年产5000万平方米的石膏板线打下了基础。

       我们走出北京的另一条石膏板生产线建在山东枣庄市的山亭区，这件事的渊源是王鸿禧总工去人民大会堂听了一次报告，报告人是原山亭区的区委书记褚庆观。王鸿禧给我带回一本讲述贫困的山亭区10年脱贫致富的书，题为《大山，悲壮与辉煌》，还讲述了山亭革命老区人民艰苦奋斗，在青石板上种樱桃树致富的故事，我听后很感动。后来，我专程去山亭区做了一次考察，决定在山亭区建1条年产3000万平方米的石膏板生产线，一是可以覆盖山东和江苏市场，二是支援革命老区的经济发展。当时，山亭区政府要把工厂用地无偿送给北新，我没有同意，我们不能因为地方招商心切就去占革命老区人民的便宜。好心有好报，山亭这条线生产的石膏板质量极好，给我们带来了可观的经济效益。

       过去我们是以北京为轴，将石膏板运到全国。现在我们的石膏板厂有70家，布局在全国各地，运输成本很低。每平方米石膏板的毛利不到1元，如果运费加大，工厂就受不了。工业脱硫石膏的发电厂布局很广，基本上有发电厂的地方我们就在那里建一个石膏板厂，供应周边市场。

       我非常看好石膏板业务。早年当中国只有几千万平方米石膏板用量的时候，我就说未来中国石膏板的用量会达到50亿平方米，很多人不相信，认为50亿是一个天文数字。我当时给大家解释说，美国石膏板用量现在是每年30亿平方米，日本是15亿平方米，我们中国人口这么多，随着国家建设的展开，50亿平方米肯定会达到。如今看，50亿都已经少了，至少能达到100亿平方米。

       这些年来，我常讲一句话：做一个好企业大概需要40年的时间，很多人问我是怎么算出来的，我说不是算出来的，是实践出来的。北新是个好企业，到今年正好40年。我觉得北新能做好得益于两点，一是它早期就面临市场竞争，而且竞争对手是国际跨国公司，使得北新完成了彻底的市场化；二是它上市比较早，投资者给予了企业很大压力，使北新把获取利润作为主要目标。企业市场化和利润***化往往是国企改革的两个关键点，而北新恰恰过了这两道关。

       我离开北新已经16年了，如今北新建材已是一家拥有400多亿元市值的上市公司，在全国布局了70多条生产线，每年的销售量达到20亿平方米，成为全球生产规模***的石膏板企业，2017年的税后利润也创下了23亿元的新高，我真为北新的发展而高兴。我希望北新人能记住我们的昨天，知道我们是谁，从哪里来，又向哪里去。北新要想有更好的明天，唯有一路改革，一路创新。

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媒体报道链接：

宋志平讲述：我的改革心路（二）之北新改制上市