中国建材：努力实现战略驱动式成长

       阅读提示：从2002年初至2009年的8年间，中国建筑材料集团有限公司（简称中国建材）营业额从37亿元增至816亿元，增长21倍；利润从0.78亿元增至39亿元，增长48倍。2008年度集团经营业绩考核进入国资委央企A级行列。2009年集团资产总额超过1000亿元，稳居建材行业首位。经济日报记者对话中国建材集团董事长宋志平，探求这家跨越式成长的央企的经营之道。



       成长根源：持续的战略驱动

       记者：你说过，中国建材的成长源于战略驱动，这是为什么？
       宋志平：8年前，中国建材是一个不大的企业，当时面临企业怎样成长的问题。怎么才能成为行业排头兵企业，成为真正有活力、影响力、带动力、有国际竞争力的企业，这些问题摆在我们面前。我们当时做了一个选择，应该说是这个选择改变了我们的命运。种瓜得瓜，种豆得豆。战略的选择是我们最初的驱动力，也是我们这几年来持续的推动力量。所以说，中国建材是一个战略驱动型企业。
       记者：当时选择了什么样的战略？
       宋志平：2002年3月份我来公司做总经理，当年的8月份公司开了一个战略研讨会，请到了建材行业里几乎所有知名的老领导和专家。大家几乎一致的意见是公司应立足水泥这种基础原材料行业，同时带动新型建材等其他建材产业。那个战略研讨会决定的一些基本思路一直持续到今天。我们当时形成了一些共识，构成了公司的战略基础。
       第一个，中国建材将来主要做什么？在建筑材料这个行业里，水泥是基础原材料。作为一家央企，我们最重要的是要做优势选择。央企一定选择有资源优势、规模优势、政策优势、资本优势的行业。水泥行业，一是高度依赖资源和能源，二是规模大，就是有做大的空间，三是虽然行业是充分竞争的，但是国家对这个行业还是有一些限定的，对资源的利用、对环境的保护，国家的产业政策实际上是鼓励形成大的企业集团。再一个水泥行业实际上是一个重资产投资行业，在全球这个行业是属于技术门槛和资本门槛比较高的行业，基本由世界500强把持，但是在中国却变成了一个低门槛的行业。所以我们当时认定一定要做水泥。
       第二个，就是水泥这个行业过于分散，而国际上大多市场都是集中度很高的。另外这个行业当时的基础还比较落后，需要技术升级和结构调整。这就是我们发现的一个巨大价值，行业未来要进行大规模的联合重组、结构性调整。结构性调整主要是两方面，一方面是技术结构型调整，就是淘汰落后；第二就是组织结构调整，增加集中度，不可能再存在几千家水泥公司。
       第三个，水泥行业有巨大价值潜力。因为水泥行业分散，集中度低，所以价格就低，远远低过国际上的水泥平均价格，但成本却差不多。水泥价格是结构性偏低，所以水泥价格有望回升，也就是说它有巨大的价值潜力，但这个价值又有赖于集中度的提高。
       我觉得，2002年的战略大讨论，对于8年来的成长是一个持续性的驱动和支撑。
       记者：这些战略后来做过调整吗？怎样使企业的干部都能理解这些战略？
       宋志平：战略自身也有成长过程。在过去8年里，随着国家经济的调整，随着国资委的要求，随着行业的变化，也随着企业自身的成长，中国建材的发展战略在一个大的目标和指导思想下，也在不断丰富、完善、调整和提高。成立董事会后，我们在学习实践科学发展观的基础上，把中国建材集团的战略发展思路概括为两句话：大力推动水泥和玻璃行业的结构调整、联合重组和节能减排；大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料，即“三新战略”。对中国建材来说，明晰战略、制定目标是一项重要工作。
       中国建材的一大特点，就是干部包括子企业的干部，对中国建材的整体战略都有清晰的了解。每年开工作会，我花大概1个小时左右讲战略思路。企业发展过程中，会受到各方面的影响，干部们容易产生目标上的错位，甚至见异思迁的情绪。作为企业领导人，要不断地把战略故事讲解给大家，让大家能够坚守你的战略，你的队伍才能保持向心力与凝聚力。
       战略是一个企业的方向，也是构成核心价值的重要基础。要让大家都知道，我们为什么做，最后的目标是什么，这样能够产生共同的愿景。所以我经常讲，做企业一定要思想先行。

       成长方式：资本运营＋联合重组

       记者：有了清晰的战略后，怎样去实现战略呢？中国建材有怎样的独特成长方式？
       宋志平：一个企业有了清晰的战略以后，我们就要考虑，究竟怎么来实现这个战略，企业的资源从哪里来，企业究竟靠什么去壮大。中国建材走了一条资本运营加联合重组的道路。
       谈到转变经济发展方式，我理解，核心就是要由旧的发展方式，转变到新的发展方式。那旧的发展方式靠什么呢，主要是靠量、靠速度，它解决的是“有”和“无”的问题。新的发展方式主要着眼点是质量和效益，它解决的是“有”和“好”的问题。就是“有”了以后你怎么做得更好。在建材领域，像水泥、玻璃行业，今天最重要的问题不再是量，因为量已经过剩了，所以不能追求量的增加，而要进行结构调整，要淘汰落后，限制新增产能，推动市场健康化进而提升行业价值。同时还要大力推进新型建材、新型房屋、新型能源材料。
       在这样一个背景下，我们要做大水泥，怎么做呢？我们按照国家产业政策进行区域整合。在淮海经济区组建了中国联合水泥公司，在南方地区组建了南方水泥公司，在北方地区组建了北方水泥公司，进行了三个重要区域的整合。中国建材没有采用传统企业靠新建工厂发展的成长方式，而是走了一条联合重组扩大企业自身规模的道路，在不增加行业规模的情况下，在促进行业规模结构调整的情况下，使得企业规模快速成长。中国建材抓住了这个行业里的要点，这是核心。
       就是说，中国建材的成长符合了规律。其实许多成功并不在于谁更聪明，聪明的人不一定成功，成功在于谁发现了规律，发现了规律之后，又坚定地去做。
       今天看中国建材的成长方式，我们先从国家整体的经济发展战略出发，第二个是从行业目前的情况出发，从行业面临的问题出发，第三个从企业的效益出发，因为我们是做企业的，最终我们还是要找到我们的价值所在。这就构成了我们自身的成长方式。我们走了这样一条联合重组的成长道路，由此引领、带动、推动了水泥行业发展方式的转变。
       中国建材实施的联合重组，其效应在资本市场迅速放大。中国建材2006年在香港成功上市。国际资本看好中国建材什么呢？他们发现，中国建材走的这条道路是一条有特色的道路。2006年3月份，中国建材全球路演时，我脱稿讲了一段，说中国建材的发展是一个稳健经营的故事，是一个业绩优良的故事，是一个行业整合的故事，是一个快速成长的故事。现在这家公司上市已经4年了，这4年的发展确确实实是这么一个故事。中国建材的水泥，过去一两百万吨，去年的产能达到了1.6亿吨，成为全国产能***的公司。所以我觉得最核心的就是，我们的成长方式适应了行业发展方式的战略转型，促进了水泥行业发展方式的转变。这是非常重要的。
       记者：你前面提到了“三新战略”，这和转变发展方式有怎样的联系？
       宋志平：中国建材今年提出大力发展新型建材、新型房屋、新能源材料，也就是“三新”战略，这和转变经济增长方式有密切关系。
       我国能源消耗中，建筑消耗加上建材生产过程中的消耗，差不多占40％。所以中国的节能减排，建筑、建材是重头戏。如何做好建筑节能呢？还是要通过建材来实现，通过大量生产新型节能的建材和住宅。
       中国建材去年生产了5亿平方米的石膏板，是亚洲***的石膏板供应商。我们生产的新型建材石膏板，用的是电厂的工业废弃物脱硫石膏。我们还把工业的粉煤灰利用起来，生产一些墙体材料，就是用循环经济的方式生产轻质节能建材，减少对于自然资源的依赖。
       最近我们在推进建筑的集成化、标准化、部品化、工厂化。新型房屋的推广不仅能够推动我们国家的城镇建设，也能抗震和节能，同时可以带动新一轮住宅产业的兴起。日本在建筑领域的大企业既不是建材企业也不是建筑企业，而是从事住宅产业化的房屋公司。工厂化房屋行业和汽车工业一样，成为日本的一个支柱型产业。最近一些城市领导找到我们，希望不仅是低层，包括高层和多层，将来都能够预制构件化。30年前我们做过大板楼这些东西，但当时是一些粗糙的产品。现在，欧洲、美国、日本这方面发展得非常好，构件做得非常精细。这样的话就减少了建材的用量，加快了施工的速度，增加了抗震和节能的功能。现在我们正在努力做这件事，大规模地推广这种住房。
       新能源材料也是中国建材一个重要的发展内容。为什么做这个呢，因为我们有这方面的基础和优势，像复合材料是中国建材的专长，所以在这一轮新能源浪潮中，中国建材希望抓住机会。

       中国建材做风力发电叶片，经过短短三年时间，已经是全国风力发电叶片行业的引领者，今年开始研制全球***的5兆瓦叶片。同时，我们最近在大规模进入太阳能薄膜电池领域，因为玻璃这个行业也是我们的专长，镀膜我们有专有技术，所以我们大力发展太阳能镀膜电池，这种新能源材料及其生产方式能极大地节约成本而且又没有污染。
       记者：建材行业转变发展方式，需要很多新产品新技术，中国建材这方面的研发能力如何？
       宋志平：看企业，最外边看到的是销售收入，是规模；再往里会看工厂，看产品；再深一层看是装备，但最核心的是技术。所以一个企业成长最关键的是核心技术。中国建材组建了中国建筑材料科学研究总院，有上万名科技人才在研究新技术。拿水泥来讲，我们正在研究高性能水泥、高标号水泥，来减少对石灰石的采用。从长远看，一旦技术被推广采用，能让水泥产业最多减少石灰石用量30％到40％，减少二氧化碳排放40％，这是一个了不起的事情。
       建材行业低碳化是必然的趋式。在技术这个层面上，一方面我们自主研发，另一方面，也加大集成创新。在中组部、国资委的支持下，我们搞了海外人才基地，一些优秀的年轻专家从国外回来从事建材行业技术创新。同时我们通过兼并的方法在海外建立我们的技术中心，吸引海外的一些技术资源，形成我们重要的技术力量。

       成长支撑：推行“五化”管理

       记者：中国建材成长得这么快，规模迅速扩张，管理能不能跟上？
       宋志平：不少人有这种担心。一个快速成长的企业，怎么确保稳健经营和业绩优良，这是一个大课题。中国建材在实践中逐渐探索出了自己的一套行之有效的“五化”管理模式。
       首先就是治理规范化。随着企业做大，企业的重点也从管理到了治理，其实治理是更大的管理，是用制度的创新、制度的改善、制度的提高来反作用于管理。治理又是基础性的东西。在国资委的统一安排下，开展了董事会试点，在企业内推行董事会制度，改变了一个人说了算的局面，提高了决策的安全度、准确性。
       第二就是职能层级化。一个企业集团有好几个层级，有好多个上市公司，许多公司都有董事会，在这种情境下究竟该怎么决策？我们还是按照经典的管理思路，把决策层、利润层和成本控制层分开，把决策中心、利润中心、成本中心作为不同层级的职能，这就是层级职能化。在中国建材集团，下属公司无论是否是上市公司，决策都得服从集团的整体决策，在资本项下投资一定要经过集团层级决定。国外的大公司也是这样，跨国公司在中国的分公司、子公司在资本项下、投资项下是没有自主权的，这样就保证投资不乱。多年来我们不少企业家对权力的理解就是投资权。在中国建材，投资权是不能争的，投资权只归总部。下一级公司去创效益，定价格，打市场。底下的工厂负责成本控制、质量控制、安全管理。职能层级化把大家的职能有效分开，保证了不打乱仗，但这并不意味着能力高低，只是分工不同。做利润和成本的不一定能力低，做决策的不一定能力高，只是不同的分工，都非常重要，是公司的重要组成部分。公司的绩效最后得通过利润实现，所以利润很重要，利润得通过成本实现，成本也很重要。
       第三是业务平台化。中国建材是非常专业化的一个企业，就做建材。但在建材里面可以细分成许多个专业。中国建材为了保证专业化的管理，把每一个企业专业化，比如水泥公司再大只做水泥，玻璃公司再大也只能做玻璃。保证企业每个板块都是专业化的。专业化程度高，才能保证市场竞争能力。
       第四是管理数字化。目前不少企业在管理范畴数字化训练都不够。很多人习惯于定性的管理，大而统之的管理，不习惯数字化管理。可是企业业绩实际上是靠数字组成。在中国建材，每位经理人员都背着自己的KPI（关键经营指标），每个月的总裁会都是大家先来报数，在这个过程中对我们的干部进行数字化训练。作为经理和厂长，如果对收入、成本、毛利和资产负债率这些情况都不把握，基础数字都不知道，还怎么做企业呢？
       最后是文化一体化。就是企业的核心价值观、核心理念，整个集团都是统一的，每个下属企业不能自己创造文化，喊自己的口号，是中国建材的企业就只能有中国建材的文化。我们的理念是“善用资源，服务建设”，这句话8年前就提出来了，这些年一直坚持。这几年，我们把企业文化概括为“和谐、绩效、责任”。和谐就是我们讲的“三宽三力”，即待人宽厚、处事宽容、环境宽松及向心力、亲和力、凝聚力。因为我们是一个靠重组发展起来的企业，所以和谐很重要的，我们还要与社会和谐、与自然和谐、与竞争者和谐等等。同时我们还要绩效，因为企业的目的还是创造绩效。最后一个是责任，因为作为央企，我们负有经济责任、政治责任、社会责任。这些就构成今天我们企业核心的企业文化。